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Stakeholders – Como interagir com tantos públicos diferentes
Andrea Goldschmidt*
Todo plano de negócios e, conseqüentemente, o plano de captação de recursos, deve começar pela compreensão do mercado em que a organização atua: conhecer em detalhes o mercado onde desenvolvemos nossa atividade social é fundamental para que seja possível tomar as decisões mais acertadas.
A análise do mercado passa por uma série de etapas, entre elas:
1. Identificação do público alvo;
2. Identificação das necessidades e desejos do público alvo;
3. Determinação do potencial de mercado;
4. Identificação dos “concorrentes” (no terceiro setor é mais comum o termo “organizações congêneres”, já que as organizações não concorrem para dominar o mercado, mas trabalham juntas na solução dos problemas sociais existentes);
5. Análise dos pontos fortes e fracos de cada uma das organizações congêneres (“concorrentes”);
6. Determinação dos produtos que trarão maior satisfação para as necessidades dos clientes e que preencherão “lacunas” de mercado (levando em consideração as características dos concorrentes e do mercado).
O objetivo deste texto é abordar os 3 primeiros itens: identificação do público alvo, identificação das suas necessidades e desejos, e determinação do potencial do mercado.
Identificação do público alvo
Quando pensamos em uma empresa qualquer, o público alvo é visto, de maneira simplificada, como o consumidor dos produtos e serviços daquela empresa.
Dentro do conceito de Responsabilidade Social Empresarial que vem sendo desenvolvido pelas empresas, no entanto, o público alvo deixa de ser apenas o consumidor e passa a englobar um número muito maior de pessoas e empresas. São os chamados stakeholders.
O termo “stakeholders” foi criado para designar todas as pessoas ou empresas que, de alguma maneira, são influenciadas pelas ações de uma organização.
Interna e externamente podemos pensar em vários grupos de pessoas que podem ser influenciados pelo trabalho de uma ONG:
Beneficiários diretos, familiares, colegas de escola ou de trabalho dos beneficiários;
Empresas situadas próximas ao local de desenvolvimento das atividades e /ou próximas ao local de residência dos beneficiários;
Funcionários, voluntários e Conselheiros;
Empresas parceiras e seus funcionários;
Doadores;
Fornecedores e seus funcionários;
Governos locais;
Outras organizações do terceiro setor que prestam serviços complementares ao da sua ONG.
Quem é, então, o público-alvo de uma ONG?
A melhor resposta, apesar de muito ousada, é: TODOS OS GRUPOS IDENTIFICADOS ACIMA.
São grupos muito diferentes, com perfis bastante diferentes e, certamente, com necessidades e desejos bastante diferentes em relação aos serviços prestados pela organização. Conciliar estas diferenças de interesses não é tarefa fácil!
Se os atendidos não estiverem satisfeitos, haverá problemas com o trabalho social. Se a comunidade do entorno não estiver satisfeita, poderá boicotar seu trabalho. Se os financiadores não estiverem satisfeitos, haverá problemas na captação de recursos e no estabelecimento de parcerias duradouras.
Desta forma, torna-se necessário, não apenas identificar cada um destes públicos-alvo, mas também identificar quais são suas necessidades e seus desejos e verificar como podemos atendê-los da melhor maneira possível.
Identificação das necessidades
O que faz com que cada uma das pessoas listadas acima tenham interesse no trabalho que a organização desenvolve? O que é importante na escolha da organização à qual irão se associar? O que esperam ter como retorno? Como irão medir o “desempenho” das organizações selecionadas?
Como são públicos diferentes, com interesses diferentes e necessidades diferentes, torna-se necessário pensar em cada um deles separadamente. Desta forma, cada uma destas questões deverá ser respondida para cada um dos grupos listados acima.
Existem basicamente 3 formas de descobrir quais são as necessidades e os desejos dos stakeholders:
1. Pense como ele – coloque-se no lugar daquela pessoa ou empresa e tente entender como é o seu comportamento e o seu processo de decisão. Se você fosse um beneficiário, que atividades gostaria que fossem desenvolvidas? Em que horário? Com que finalidade? Se você fosse um líder comunitário, o que esperaria da parceria com uma ONG? Se você fosse uma empresa financiadora, que tipo de projetos gostaria de apoiar? Que contrapartidas esperaria em troca? Como gostaria de receber a prestação de contas?
2. Observe-o – Que atributos o serviço deve transmitir para atender às necessidades de cada grupo de stakeholders? O que eles parecem observar quando estão diante de uma situação de decisão? Que fatores ajudam ou dificultam para conseguir seu apoio ou participação?
3. Pergunte a ele – Após ter se colocado no lugar do outro e ter observado seu processo de decisão, você ainda pode procurar pelas pessoas e perguntar a elas o que precisa saber. Isso pode ajudar a confirmar as conclusões a que você chegou anteriormente ou complementar as informações necessárias para a definição de qual é o serviço que melhor irá satisfazer aos desejos e às necessidades do seu público-alvo.
Entender as necessidades de um beneficiário pode aumentar significativamente o número de inscritos nos seus programas e ajudar a reduzir o índice de evasão. Entender as necessidades dos financiadores pode facilitar consideravelmente a formação de parcerias e a busca por recursos para sustentabilidade financeira do programa.
Determinação do potencial de mercado
Após terminada a etapa de identificação das necessidades de cada um dos grupos de interesse, o próximo passo é avaliar se o serviço que oferecemos está adequado à expectativas dos nossos stakeholders.
Em alguns casos, pode ser necessário efetuar ajustes para melhorar a adequação do nosso trabalho às expectativas das pessoas que queremos ter como parceiras. Em outros casos, isso pode não ser necessário.
Às vezes a adequação não é possível em função de alguma limitação que temos. Nestes casos, é importante ter clareza de como isso irá impactar as parcerias que desenvolvemos.
Uma vez que tenhamos clareza do que os parceiros querem e do que podemos oferecer, podemos iniciar a etapa de determinação do potencial do mercado. O principal objetivo é avaliar QUANTAS pessoas ou empresas têm potencial para se tornarem nossas parceiras.
Para ilustrar esta situação, vamos imaginar que nossa organização trabalhe com jovens de baixa renda, de 15 a 21 anos de idade, residentes na cidade de Florianópolis, que estejam cursando o ensino médio, com interesse em participar de cursos profissionalizantes de computação gráfica de segunda a sexta-feira, no período da tarde e que têm como principal objetivo conseguir uma nova colocação profissional.
Com todas estas informações em mãos, não será difícil calcularmos quantos jovens existem neste município que atendem às exigências acima e, se pudermos configurar um curso que se adeque a estas necessidades, teremos certeza de que haverá alunos suficientes para preencher todas as vagas.
O mesmo vale para o plano de captação de recursos. Uma vez feita a lista dos possíveis parceiros, podemos começar a buscar informações sobre o que pensam sobre investimento social e o que esperam das parcerias que realizam. Com esta informação, podemos avaliar se a nossa proposta de parceria atende a estas necessidades e, conseqüentemente, não será difícil medirmos quantas são as empresas com bom potencial de se tornarem nossas parceiras na condução de um projeto social qualquer.
Conclusões
Para cada grupo de pessoas com as quais interage, a organização deve desenvolver ações diferentes e linhas de comunicação diferentes. Isso é trabalhoso, sem dúvida, mas pode garantir o sucesso do seu negócio e a continuidade das parcerias desenvolvidas por um prazo mais longo, uma vez que todos os envolvidos sentem-se satisfeitos com o que recebem da organização.
As necessidades e expectativas de cada um destes grupos variam e é importante que cada um deles sinta que suas necessidades e expectativas estão sendo satisfeitas.
Desta forma, é preciso dividir estas pessoas em grupos através dos quais seja possível identificar características de comportamento comuns e características de comportamentos divergentes.
Algumas características são facilmente diferenciadas, mas existem outras mais difíceis de classificar. Para criar estas segmentações, podemos usar vários métodos diferentes – colocando-nos em seu lugar, observando seu comportamento ou perguntando diretamente a eles o que esperam.
Uma vez feitas as classificações, devemos verificar como podemos adequar nossos serviços para atender da melhor maneira possível às expectativas apresentadas. Quanto maior for a possibilidade de ajuste dos serviços prestados às necessidades do público alvo, maior será a garantia de sucesso do trabalho que a organização desenvolve.
Finalmente, tendo um grande conhecimento do mercado, poderemos medir qual é a demanda que existe de cada um dos stakeholders pelos serviços que prestamos e poderemos avaliar qual é o potencial do mercado onde estamos atuando.
* Andrea Goldschmidt é administradora de empresas pela EAESP- FGV e atua como captadora de recursos desde 1999. Também é professora de Marketing e Captação de Recursos na ESPM e na FACAMP e colaboradora do Centro de Estudos do Terceiro Setor (CETS FGV/EAESP).
Stakeholders – Como interagir com tantos públicos diferentes
Andrea Goldschmidt*
Todo plano de negócios e, conseqüentemente, o plano de captação de recursos, deve começar pela compreensão do mercado em que a organização atua: conhecer em detalhes o mercado onde desenvolvemos nossa atividade social é fundamental para que seja possível tomar as decisões mais acertadas.
A análise do mercado passa por uma série de etapas, entre elas:
1. Identificação do público alvo;
2. Identificação das necessidades e desejos do público alvo;
3. Determinação do potencial de mercado;
4. Identificação dos “concorrentes” (no terceiro setor é mais comum o termo “organizações congêneres”, já que as organizações não concorrem para dominar o mercado, mas trabalham juntas na solução dos problemas sociais existentes);
5. Análise dos pontos fortes e fracos de cada uma das organizações congêneres (“concorrentes”);
6. Determinação dos produtos que trarão maior satisfação para as necessidades dos clientes e que preencherão “lacunas” de mercado (levando em consideração as características dos concorrentes e do mercado).
O objetivo deste texto é abordar os 3 primeiros itens: identificação do público alvo, identificação das suas necessidades e desejos, e determinação do potencial do mercado.
Identificação do público alvo
Quando pensamos em uma empresa qualquer, o público alvo é visto, de maneira simplificada, como o consumidor dos produtos e serviços daquela empresa.
Dentro do conceito de Responsabilidade Social Empresarial que vem sendo desenvolvido pelas empresas, no entanto, o público alvo deixa de ser apenas o consumidor e passa a englobar um número muito maior de pessoas e empresas. São os chamados stakeholders.
O termo “stakeholders” foi criado para designar todas as pessoas ou empresas que, de alguma maneira, são influenciadas pelas ações de uma organização.
Interna e externamente podemos pensar em vários grupos de pessoas que podem ser influenciados pelo trabalho de uma ONG:
Beneficiários diretos, familiares, colegas de escola ou de trabalho dos beneficiários;
Empresas situadas próximas ao local de desenvolvimento das atividades e /ou próximas ao local de residência dos beneficiários;
Funcionários, voluntários e Conselheiros;
Empresas parceiras e seus funcionários;
Doadores;
Fornecedores e seus funcionários;
Governos locais;
Outras organizações do terceiro setor que prestam serviços complementares ao da sua ONG.
Quem é, então, o público-alvo de uma ONG?
A melhor resposta, apesar de muito ousada, é: TODOS OS GRUPOS IDENTIFICADOS ACIMA.
São grupos muito diferentes, com perfis bastante diferentes e, certamente, com necessidades e desejos bastante diferentes em relação aos serviços prestados pela organização. Conciliar estas diferenças de interesses não é tarefa fácil!
Se os atendidos não estiverem satisfeitos, haverá problemas com o trabalho social. Se a comunidade do entorno não estiver satisfeita, poderá boicotar seu trabalho. Se os financiadores não estiverem satisfeitos, haverá problemas na captação de recursos e no estabelecimento de parcerias duradouras.
Desta forma, torna-se necessário, não apenas identificar cada um destes públicos-alvo, mas também identificar quais são suas necessidades e seus desejos e verificar como podemos atendê-los da melhor maneira possível.
Identificação das necessidades
O que faz com que cada uma das pessoas listadas acima tenham interesse no trabalho que a organização desenvolve? O que é importante na escolha da organização à qual irão se associar? O que esperam ter como retorno? Como irão medir o “desempenho” das organizações selecionadas?
Como são públicos diferentes, com interesses diferentes e necessidades diferentes, torna-se necessário pensar em cada um deles separadamente. Desta forma, cada uma destas questões deverá ser respondida para cada um dos grupos listados acima.
Existem basicamente 3 formas de descobrir quais são as necessidades e os desejos dos stakeholders:
1. Pense como ele – coloque-se no lugar daquela pessoa ou empresa e tente entender como é o seu comportamento e o seu processo de decisão. Se você fosse um beneficiário, que atividades gostaria que fossem desenvolvidas? Em que horário? Com que finalidade? Se você fosse um líder comunitário, o que esperaria da parceria com uma ONG? Se você fosse uma empresa financiadora, que tipo de projetos gostaria de apoiar? Que contrapartidas esperaria em troca? Como gostaria de receber a prestação de contas?
2. Observe-o – Que atributos o serviço deve transmitir para atender às necessidades de cada grupo de stakeholders? O que eles parecem observar quando estão diante de uma situação de decisão? Que fatores ajudam ou dificultam para conseguir seu apoio ou participação?
3. Pergunte a ele – Após ter se colocado no lugar do outro e ter observado seu processo de decisão, você ainda pode procurar pelas pessoas e perguntar a elas o que precisa saber. Isso pode ajudar a confirmar as conclusões a que você chegou anteriormente ou complementar as informações necessárias para a definição de qual é o serviço que melhor irá satisfazer aos desejos e às necessidades do seu público-alvo.
Entender as necessidades de um beneficiário pode aumentar significativamente o número de inscritos nos seus programas e ajudar a reduzir o índice de evasão. Entender as necessidades dos financiadores pode facilitar consideravelmente a formação de parcerias e a busca por recursos para sustentabilidade financeira do programa.
Determinação do potencial de mercado
Após terminada a etapa de identificação das necessidades de cada um dos grupos de interesse, o próximo passo é avaliar se o serviço que oferecemos está adequado à expectativas dos nossos stakeholders.
Em alguns casos, pode ser necessário efetuar ajustes para melhorar a adequação do nosso trabalho às expectativas das pessoas que queremos ter como parceiras. Em outros casos, isso pode não ser necessário.
Às vezes a adequação não é possível em função de alguma limitação que temos. Nestes casos, é importante ter clareza de como isso irá impactar as parcerias que desenvolvemos.
Uma vez que tenhamos clareza do que os parceiros querem e do que podemos oferecer, podemos iniciar a etapa de determinação do potencial do mercado. O principal objetivo é avaliar QUANTAS pessoas ou empresas têm potencial para se tornarem nossas parceiras.
Para ilustrar esta situação, vamos imaginar que nossa organização trabalhe com jovens de baixa renda, de 15 a 21 anos de idade, residentes na cidade de Florianópolis, que estejam cursando o ensino médio, com interesse em participar de cursos profissionalizantes de computação gráfica de segunda a sexta-feira, no período da tarde e que têm como principal objetivo conseguir uma nova colocação profissional.
Com todas estas informações em mãos, não será difícil calcularmos quantos jovens existem neste município que atendem às exigências acima e, se pudermos configurar um curso que se adeque a estas necessidades, teremos certeza de que haverá alunos suficientes para preencher todas as vagas.
O mesmo vale para o plano de captação de recursos. Uma vez feita a lista dos possíveis parceiros, podemos começar a buscar informações sobre o que pensam sobre investimento social e o que esperam das parcerias que realizam. Com esta informação, podemos avaliar se a nossa proposta de parceria atende a estas necessidades e, conseqüentemente, não será difícil medirmos quantas são as empresas com bom potencial de se tornarem nossas parceiras na condução de um projeto social qualquer.
Conclusões
Para cada grupo de pessoas com as quais interage, a organização deve desenvolver ações diferentes e linhas de comunicação diferentes. Isso é trabalhoso, sem dúvida, mas pode garantir o sucesso do seu negócio e a continuidade das parcerias desenvolvidas por um prazo mais longo, uma vez que todos os envolvidos sentem-se satisfeitos com o que recebem da organização.
As necessidades e expectativas de cada um destes grupos variam e é importante que cada um deles sinta que suas necessidades e expectativas estão sendo satisfeitas.
Desta forma, é preciso dividir estas pessoas em grupos através dos quais seja possível identificar características de comportamento comuns e características de comportamentos divergentes.
Algumas características são facilmente diferenciadas, mas existem outras mais difíceis de classificar. Para criar estas segmentações, podemos usar vários métodos diferentes – colocando-nos em seu lugar, observando seu comportamento ou perguntando diretamente a eles o que esperam.
Uma vez feitas as classificações, devemos verificar como podemos adequar nossos serviços para atender da melhor maneira possível às expectativas apresentadas. Quanto maior for a possibilidade de ajuste dos serviços prestados às necessidades do público alvo, maior será a garantia de sucesso do trabalho que a organização desenvolve.
Finalmente, tendo um grande conhecimento do mercado, poderemos medir qual é a demanda que existe de cada um dos stakeholders pelos serviços que prestamos e poderemos avaliar qual é o potencial do mercado onde estamos atuando.
* Andrea Goldschmidt é administradora de empresas pela EAESP- FGV e atua como captadora de recursos desde 1999. Também é professora de Marketing e Captação de Recursos na ESPM e na FACAMP e colaboradora do Centro de Estudos do Terceiro Setor (CETS FGV/EAESP).
