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sábado, 15 de agosto de 2009

Artigo: Verdades e Mentiras

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“Existem verdades que a gente só pode dizer
depois de ter conquistado o direito de dizê-las.”
(Jean Cocteau)

Tema para Ler, Refletir e Comentar

Verdades e Mentiras
*por Tom Coelho


“Não existe mulher meio-grávida”.

Foi desta maneira que meu pai me ensinou que há situações nas quais inexiste o meio-termo. Ou é, ou não é.

Da mesma forma eduquei-me acreditando que a verdade também não admite interpretação dúbia. Como diria um provérbio iídiche, meia-verdade é uma mentira inteira.

Em tempos de crise de valores, quando a integridade, a idoneidade, a dignidade e tantas outras virtudes se despedem, tornando-se peças de museu, artigo raro seja na gestão pública, no mundo corporativo ou nas relações interpessoais, adotamos a verdade com vigor ainda maior. Primeiro, por princípio. E segundo, porque ela sempre vem à tona, cedo ou tarde.

Mas aí, como disse certa vez Luís Fernando Veríssimo, quando a gente acha que sabe todas as respostas, vem a vida e muda todas as perguntas.

Escrevi um artigo intitulado “A fragilidade da vida” no qual relato a experiência da descoberta de um câncer que acometeu meu pai. O fato nos foi revelado após exames para diagnosticar o que parecia ser um AVC (acidente vascular cerebral). E durante vários dias vivenciamos um dilema: os familiares sabiam que era um tumor maligno, enquanto meu pai imaginava tratar-se apenas de um breve coágulo no cérebro.

Quando penso em meu pai, sempre me vem à mente uma pessoa ativa, dinâmica, criativa e muito batalhadora. Com pouca instrução, teve a capacidade de promover grandes realizações em sua vida. Proporcionou estudo aos seus cinco filhos e jamais permitiu que algo nos faltasse. Domina a matemática de maneira invejável para muitos estudantes de nível superior. Porém, ao lado de tantos aspectos positivos, há um contraponto tenaz: um terrível hábito de cultivar o pessimismo em momentos de adversidade.

Este aspecto já nos distanciou algumas vezes. Chegamos a trabalhar juntos por alguns anos, mas a divergência entre nossas posturas era objeto constante de conflito. Perante uma vicissitude ou uma oportunidade, eu sempre acreditava que seria possível, que daria certo. Já meu pai partia do pressuposto de que o jogo estava perdido.

Conhecendo este padrão de comportamento eu sabia que o ideal seria omitir a verdade sobre sua doença. Afinal, a cabeça comanda o corpo, de modo que em seu período de maior debilidade física, o melhor seria fazê-lo acreditar que tudo era relativamente simples e passageiro.

Contudo, hospitais trabalham com protocolos médicos. E um deles determina que todo paciente deve ser esclarecido com franqueza sobre seu quadro clínico e o tratamento ao qual será submetido. Diante disso, o pneumologista sentenciou: “Ou vocês, familiares, contam a ele o que está se passando, ou contaremos nós”.

Minhas irmãs decidiram por consenso que esta tarefa caberia a mim. E dois dias depois lá estava a sós com meu pai, em seu quarto, ao lado de seu leito. Solicitei-lhe que se sentasse, por um instante, de frente para mim. Segurei-lhe as mãos e reproduzo a seguir um resumo do diálogo que sucedeu:

– Pai, você acredita em Deus?
– Sim, acredito!
– E confia em mim?
– Com toda certeza, meu filho.
– Pois então, seu problema é um pouco mais grave do que imaginávamos...
– Eu já sabia... Mas não me conte. Eu não quero ouvir! Não quero! (virando o rosto)
– Mas eu preciso lhe dizer, porque ou você ouve de mim, ou ouvirá dos médicos. Você está com um tumor no pulmão. É algo raro, ainda mais para quem, como você, nunca fumou. E o coágulo em seu cérebro é uma consequência deste tumor.
– Então estou liquidado...
– Pai, deixe de pensar assim! Há tratamento, há cura, e é por isso que você está aqui, num dos melhores hospitais do país e com ótimos especialistas.
– É verdade? Mas me diga uma coisa, meu filho: isso não é câncer não, certo?
– É pai. É câncer. Tumor e câncer são a mesma coisa. Pouco importa o nome que se dê, mas sim que a medicina está muito evoluída e que juntos vamos sair desta.

Após esta conversa, senti que sua aceitação foi muito positiva. As lágrimas que rolaram foram menos intensas do que se poderia esperar. Mas fundamentalmente notei que ele decidiu abraçar a luta pela vida, em vez de entregar-se à enfermidade.

Eu poderia ter lhe dito que o tumor é maligno. Que seu estágio é avançado, alcançando os dois pulmões e que o edema no cérebro é fruto de uma metástase, caracterizando a evolução da doença. Poderia ter lhe dito que os oncologistas trabalham com expectativa de vida e que a luta não é pela cura, mas pelo que chamam de sobrevida. Mas optei conscientemente pela omissão. E descobri que há circunstâncias em que, sim, cabem meias-verdades. Porque elas aliviam, em lugar de ferir. Porque elas não são um erro, nem tampouco um acerto, mas apenas o adequado. Porque elas podem confortar e promover a esperança. Uma verdade oculta não é uma mentira contumaz.

Nietzsche dizia: “Não pretendo ser feliz, mas verdadeiro”. Abro mão da verdade plena e da minha felicidade, para ver feliz quem amo.



* Tom Coelho é autor de “Sete Vidas – Lições para construir seu equilíbrio pessoal e profissional”, pela Editora Saraiva, além de consultor, professor universitário e palestrante. Com formação em Publicidade pela ESPM, Economia pela FEA/USP, especialização em Marketing pela Madia Marketing School e em Qualidade de Vida no Trabalho pela USP, é mestrando em Gestão Integrada em Saúde do Trabalho e Meio Ambiente pelo Senac. Diretor da Lyrix Desenvolvimento Humano, Diretor Estadual do NJE/Ciesp e VP de Negócios da AAPSA.
Contatos através do e-mail tomcoelho@tomcoelho.com.br. Visite: www.tomcoelho.com.br.

sábado, 8 de agosto de 2009

Artigo: Quando você não é visto

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Quando você não é visto
*por Tom Coelho

“O homem deve criar as oportunidades e não somente encontrá-las.”
(Francis Bacon)

O relato a seguir é um caso real que me foi narrado por meu amigo Flávio Maneira, executivo da indústria farmacêutica.

Conta-me ele que em uma cidade interiorana havia um renomado médico famoso por sua impessoalidade no tratamento aos propagandistas – nome dado aos executivos de vendas de laboratórios.

O referido doutor recebia estes profissionais uma única vez por semana, num intervalo de duas horas e mediante prévio agendamento. Os vendedores entravam um a um em seu consultório e enquanto demonstravam seus produtos, o médico se ocupava de navegar na internet e responder e-mails. Deixavam suas amostras e partiam sem receber do digno catedrático um aperto de mãos, um agradecimento ou mesmo um mero olhar.

Flávio me conta que em sua terceira visita a este médico pediu-lhe que parasse de manusear o computador e o ouvisse por apenas um par de minutos. Começou perguntando-lhe se sabia seu nome, recebendo uma resposta negativa, embora nas ocasiões anteriores tivesse se apresentado e deixado seu cartão. Em seguida, disse-lhe que não mais o visitaria, pois para deixar amostras de produtos bastava enviar um mensageiro. Por fim, comentou com o cliente: “Você sabe qual sua imagem em nosso meio? Absolutamente ninguém gosta de visitá-lo!”.

Surpreendentemente, o médico olhou para Flávio, repetiu seu nome e pediu-lhe que retornasse ao consultório, no dia seguinte, para conversarem. Neste encontro, o clínico pacientemente ouviu todas suas considerações, acatando a sugestão de promover cafés da manhã com os executivos de vendas para conhecer com adequação seus produtos. Deste dia em diante, tornaram-se grandes amigos e o tratamento ministrado pelo médico àqueles profissionais nunca mais foi o mesmo de outrora.

Esta história certamente se repete no mundo corporativo e nos mais diversos segmentos. Compradores atendem a um batalhão de vendedores, das mais variadas empresas, oferecendo produtos e serviços múltiplos. Neste contexto, não é improvável que você seja tomado como apenas “mais um”, com grande dificuldade para se destacar. O que pode ser feito?

Primeiro, conheça seu interlocutor. Identificar necessidades comerciais é fator primordial para praticar uma boa venda consultiva. Porém, é imprescindível ir além. Atente para características que possam conduzir a uma relação mais amistosa. Descubra se o comprador tem filhos, qual o time do seu coração, que tipo de música aprecia, seu prato predileto. Isso lhe permitirá adotar um diálogo mais leve e fluido, falando sobre amenidades e quebrando resistências. Assim se constrói uma venda relacional.

Lembre-se também de cuidar de seu marketing pessoal. Cabelos penteados, barba feita ou maquiagem leve, trajes adequados, enfim, cultive uma aparência agradável. Além disso, seja pontual e desenvolva a capacidade de falar com moderação e ouvir com ponderação.

Por fim, repita seu nome e do seu interlocutor sempre que possível. Escutar o próprio nome ser pronunciado funciona como música para os ouvidos. Assim, durante o diálogo, repita o nome do seu ouvinte a cada oportunidade, fitando-lhe nos olhos. E, claro, repita também o seu nome ao contar pequenas histórias ou causos, para ajudá-lo a memorizar e lembrar-se de você futuramente.

Ao fazer tudo isso você ainda correrá o risco de não ser notado. Afinal, outros seguirão o mesmo receituário. Por isso, espelhe-se no exemplo de meu amigo Flávio, que poderia simplesmente ter se resignado diante do tratamento recebido, mas que adotou uma atitude proativa, optando por agir e construir uma nova e produtiva relação profissional e pessoal. A propósito, tempos depois Flávio Maneira foi promovido – o que não foi por acaso...


15/07/2009

Tom Coelho é autor de “Sete Vidas – Lições para construir seu equilíbrio pessoal e profissional”, pela Editora Saraiva, além de consultor, professor universitário e palestrante. Com formação em Publicidade pela ESPM, Economia pela FEA/USP, especialização em Marketing pela Madia Marketing School e em Qualidade de Vida no Trabalho pela USP, é mestrando em Gestão Integrada em Saúde do Trabalho e Meio Ambiente pelo Senac. Diretor da Lyrix Desenvolvimento Humano, Diretor Estadual do NJE/Ciesp e VP de Negócios da AAPSA.
Contatos através do e-mail tomcoelho@tomcoelho.com.br.
Reprodução Autorizada desde que mantida a integridade dos textos, mencionado o autor e o site www.tomcoelho.com.br e comunicada sua utilização através do e-mail talento@tomcoelho.com.br

sábado, 25 de julho de 2009

Stakeholders – Como interagir com tantos públicos diferentes

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Stakeholders – Como interagir com tantos públicos diferentes
Andrea Goldschmidt*

Todo plano de negócios e, conseqüentemente, o plano de captação de recursos, deve começar pela compreensão do mercado em que a organização atua: conhecer em detalhes o mercado onde desenvolvemos nossa atividade social é fundamental para que seja possível tomar as decisões mais acertadas.

A análise do mercado passa por uma série de etapas, entre elas:

1. Identificação do público alvo;
2. Identificação das necessidades e desejos do público alvo;
3. Determinação do potencial de mercado;
4. Identificação dos “concorrentes” (no terceiro setor é mais comum o termo “organizações congêneres”, já que as organizações não concorrem para dominar o mercado, mas trabalham juntas na solução dos problemas sociais existentes);
5. Análise dos pontos fortes e fracos de cada uma das organizações congêneres (“concorrentes”);
6. Determinação dos produtos que trarão maior satisfação para as necessidades dos clientes e que preencherão “lacunas” de mercado (levando em consideração as características dos concorrentes e do mercado).

O objetivo deste texto é abordar os 3 primeiros itens: identificação do público alvo, identificação das suas necessidades e desejos, e determinação do potencial do mercado.

Identificação do público alvo
Quando pensamos em uma empresa qualquer, o público alvo é visto, de maneira simplificada, como o consumidor dos produtos e serviços daquela empresa.

Dentro do conceito de Responsabilidade Social Empresarial que vem sendo desenvolvido pelas empresas, no entanto, o público alvo deixa de ser apenas o consumidor e passa a englobar um número muito maior de pessoas e empresas. São os chamados stakeholders.

O termo “stakeholders” foi criado para designar todas as pessoas ou empresas que, de alguma maneira, são influenciadas pelas ações de uma organização.

Interna e externamente podemos pensar em vários grupos de pessoas que podem ser influenciados pelo trabalho de uma ONG:

Beneficiários diretos, familiares, colegas de escola ou de trabalho dos beneficiários;

Empresas situadas próximas ao local de desenvolvimento das atividades e /ou próximas ao local de residência dos beneficiários;

Funcionários, voluntários e Conselheiros;

Empresas parceiras e seus funcionários;

Doadores;

Fornecedores e seus funcionários;

Governos locais;

Outras organizações do terceiro setor que prestam serviços complementares ao da sua ONG.

Quem é, então, o público-alvo de uma ONG?

A melhor resposta, apesar de muito ousada, é: TODOS OS GRUPOS IDENTIFICADOS ACIMA.

São grupos muito diferentes, com perfis bastante diferentes e, certamente, com necessidades e desejos bastante diferentes em relação aos serviços prestados pela organização. Conciliar estas diferenças de interesses não é tarefa fácil!

Se os atendidos não estiverem satisfeitos, haverá problemas com o trabalho social. Se a comunidade do entorno não estiver satisfeita, poderá boicotar seu trabalho. Se os financiadores não estiverem satisfeitos, haverá problemas na captação de recursos e no estabelecimento de parcerias duradouras.

Desta forma, torna-se necessário, não apenas identificar cada um destes públicos-alvo, mas também identificar quais são suas necessidades e seus desejos e verificar como podemos atendê-los da melhor maneira possível.

Identificação das necessidades
O que faz com que cada uma das pessoas listadas acima tenham interesse no trabalho que a organização desenvolve? O que é importante na escolha da organização à qual irão se associar? O que esperam ter como retorno? Como irão medir o “desempenho” das organizações selecionadas?

Como são públicos diferentes, com interesses diferentes e necessidades diferentes, torna-se necessário pensar em cada um deles separadamente. Desta forma, cada uma destas questões deverá ser respondida para cada um dos grupos listados acima.

Existem basicamente 3 formas de descobrir quais são as necessidades e os desejos dos stakeholders:

1. Pense como ele – coloque-se no lugar daquela pessoa ou empresa e tente entender como é o seu comportamento e o seu processo de decisão. Se você fosse um beneficiário, que atividades gostaria que fossem desenvolvidas? Em que horário? Com que finalidade? Se você fosse um líder comunitário, o que esperaria da parceria com uma ONG? Se você fosse uma empresa financiadora, que tipo de projetos gostaria de apoiar? Que contrapartidas esperaria em troca? Como gostaria de receber a prestação de contas?

2. Observe-o – Que atributos o serviço deve transmitir para atender às necessidades de cada grupo de stakeholders? O que eles parecem observar quando estão diante de uma situação de decisão? Que fatores ajudam ou dificultam para conseguir seu apoio ou participação?

3. Pergunte a ele – Após ter se colocado no lugar do outro e ter observado seu processo de decisão, você ainda pode procurar pelas pessoas e perguntar a elas o que precisa saber. Isso pode ajudar a confirmar as conclusões a que você chegou anteriormente ou complementar as informações necessárias para a definição de qual é o serviço que melhor irá satisfazer aos desejos e às necessidades do seu público-alvo.

Entender as necessidades de um beneficiário pode aumentar significativamente o número de inscritos nos seus programas e ajudar a reduzir o índice de evasão. Entender as necessidades dos financiadores pode facilitar consideravelmente a formação de parcerias e a busca por recursos para sustentabilidade financeira do programa.

Determinação do potencial de mercado
Após terminada a etapa de identificação das necessidades de cada um dos grupos de interesse, o próximo passo é avaliar se o serviço que oferecemos está adequado à expectativas dos nossos stakeholders.

Em alguns casos, pode ser necessário efetuar ajustes para melhorar a adequação do nosso trabalho às expectativas das pessoas que queremos ter como parceiras. Em outros casos, isso pode não ser necessário.

Às vezes a adequação não é possível em função de alguma limitação que temos. Nestes casos, é importante ter clareza de como isso irá impactar as parcerias que desenvolvemos.

Uma vez que tenhamos clareza do que os parceiros querem e do que podemos oferecer, podemos iniciar a etapa de determinação do potencial do mercado. O principal objetivo é avaliar QUANTAS pessoas ou empresas têm potencial para se tornarem nossas parceiras.

Para ilustrar esta situação, vamos imaginar que nossa organização trabalhe com jovens de baixa renda, de 15 a 21 anos de idade, residentes na cidade de Florianópolis, que estejam cursando o ensino médio, com interesse em participar de cursos profissionalizantes de computação gráfica de segunda a sexta-feira, no período da tarde e que têm como principal objetivo conseguir uma nova colocação profissional.

Com todas estas informações em mãos, não será difícil calcularmos quantos jovens existem neste município que atendem às exigências acima e, se pudermos configurar um curso que se adeque a estas necessidades, teremos certeza de que haverá alunos suficientes para preencher todas as vagas.

O mesmo vale para o plano de captação de recursos. Uma vez feita a lista dos possíveis parceiros, podemos começar a buscar informações sobre o que pensam sobre investimento social e o que esperam das parcerias que realizam. Com esta informação, podemos avaliar se a nossa proposta de parceria atende a estas necessidades e, conseqüentemente, não será difícil medirmos quantas são as empresas com bom potencial de se tornarem nossas parceiras na condução de um projeto social qualquer.

Conclusões
Para cada grupo de pessoas com as quais interage, a organização deve desenvolver ações diferentes e linhas de comunicação diferentes. Isso é trabalhoso, sem dúvida, mas pode garantir o sucesso do seu negócio e a continuidade das parcerias desenvolvidas por um prazo mais longo, uma vez que todos os envolvidos sentem-se satisfeitos com o que recebem da organização.

As necessidades e expectativas de cada um destes grupos variam e é importante que cada um deles sinta que suas necessidades e expectativas estão sendo satisfeitas.

Desta forma, é preciso dividir estas pessoas em grupos através dos quais seja possível identificar características de comportamento comuns e características de comportamentos divergentes.

Algumas características são facilmente diferenciadas, mas existem outras mais difíceis de classificar. Para criar estas segmentações, podemos usar vários métodos diferentes – colocando-nos em seu lugar, observando seu comportamento ou perguntando diretamente a eles o que esperam.

Uma vez feitas as classificações, devemos verificar como podemos adequar nossos serviços para atender da melhor maneira possível às expectativas apresentadas. Quanto maior for a possibilidade de ajuste dos serviços prestados às necessidades do público alvo, maior será a garantia de sucesso do trabalho que a organização desenvolve.

Finalmente, tendo um grande conhecimento do mercado, poderemos medir qual é a demanda que existe de cada um dos stakeholders pelos serviços que prestamos e poderemos avaliar qual é o potencial do mercado onde estamos atuando.

* Andrea Goldschmidt é administradora de empresas pela EAESP- FGV e atua como captadora de recursos desde 1999. Também é professora de Marketing e Captação de Recursos na ESPM e na FACAMP e colaboradora do Centro de Estudos do Terceiro Setor (CETS FGV/EAESP).

10 dicas para fazer um network

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[ Carreira ]
10 dicas para fazer um network

Patrícia Bispo
Jornalista responsável pelo conteúdo da comunidade virtual RH.com.br.

Patrocínio:

LEME CONSULTORIA
www.lemeconsultoria.com.br


O relacionamento entre as pessoas não ocorre apenas no campo pessoal. Hoje, para se destacar no mercado, além de contar com competências técnicas e comportamentais o profissional precisa ampliar seu horizonte dentro e fora da organização. E isso tem ocorrido através do chamado network, ou seja, a rede de relacionamentos. Vale lembrar que graças a essa prática, muitas organizações têm captado talentos para suas equipes. Confira agora algumas dicas para fortalecer sua rede de relacionamentos.

1 - Ao investir no network, o profissional dever conhecer a si. Ou seja, precisa saber que rumo deseja para sua carreira.

2 - Uma boa rede de relacionamento exige ética, pois quando ela inexiste o profissional prejudica a própria imagem. Por exemplo, quantas pessoas repassam e-mails indesejáveis para todos os seus contatos? Imagine um gerente de uma organização abrir a caixa postal e se deparar com uma mensagem com piadas sobre gestores.

3 - O network proporciona visibilidade, mas não pode ser apático. A rede de relacionamentos exige dinamismo do indivíduo e isso significa não apenas pedir informações, mas também repassar conteúdo de valor para as outras pessoas. Ao receber uma pesquisa sobre as últimas tendências do mercado de trabalho, não custa compartilhar a informação com outros profissionais.

4 - O network deve ser feito com pessoas conhecidas, pois permite que o profissional tenha a oportunidade realizar uma ligação e estreitar ainda mais o relacionamento com quem está do outro lado da "linha".

5 - Com o crescente aumento da tecnologia, muitas pessoas tornam seu network restrito apenas ao ambiente virtual. A rede de relacionamentos pode ser fortalecida tanto em eventos do campo profissional quanto pessoal.

6 - Nos encontros presenciais como reuniões, palestras, cursos, o uso do cartão de visita é uma ferramenta valiosa. Por isso, entregue o seu e se possível também peça o cartão do profissional com quem está conversando.

7 - Caso reencontre um contato importante, ao vê-lo não vá com tanta "sede ao pote". Seja educado e o cumprimente sem ansiedade. Depois que a conversa fluir um pouco, pergunte se ele continua com o mesmo número de telefone e e-mail.

8 - O network é valioso tanto para o profissional quanto para as organizações. Alguns estudos já comprovaram que boa parte das melhores vagas oferecidas pelo mercado é preenchida através da rede de relacionamentos.

9 - Seja seletivo em seu network. Não o exceda de contatos que não agregarão valor algum. A qualidade é muito mais valiosa do que a quantidade.

10 - Faça parte de site de relacionamentos que tenham propostas sérias. Se alguma pessoa que você conhece é um dos integrantes, pergunte sobre o conteúdo das informações que são disseminadas, o fluxo de mensagens que chegam, por exemplo.


Publicado em 06/07/2009 no www.RH.com.br.


Os textos publicados não representam, necessariamente, a opinião dos responsáveis pelo site RH.com.br.
Todos os direitos reservados. É expressamente proibida qualquer reprodução.
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sábado, 18 de julho de 2009

Não preciso de treinamento... Já sei tudo!




Por Dalmir Sant’Anna

Para algumas pessoas, o treinamento é aceito como tortura e, de maneira enérgica, afirma que treinar não passa de um desperdício de dinheiro. Gradativamente, passam a ser indivíduos que não são capazes de perceber que a oportunidade de aprender permite aprimorar as habilidades profissionais e a resolução de problemas de comunicação, expandir o leque de negociação, administração de conflitos e a relação humana entre líder e liderado. Há pessoas que reclamam da empresa onde atuam, mas na prática não são capazes de oferecer um esforço a mais em favor da organização e da própria carreira profissional. Desta maneira, é possível perceber que através do treinamento, grande parcela de pessoas habituadas aos valores individuais podem ser treinadas para pensar no trabalho coletivo e se tornarem membros de uma equipe. O treinamento precisa atuar na parte racional, emocional e fortalecer a certeza de retorno do investimento realizado.

Pessoas que dizem que não precisam de treinamento, normalmente, há mais de dois anos não realizam nenhuma alteração no próprio currículo e continuamente reclamam que o mercado de trabalho não oferece oportunidades. São pessoas que ao receber um convite para um treinamento, palestra, curso ou ainda, para uma reunião de feedback, balançam a cabeça demonstrando indignação e aversão ao tempo que será "desperdiçado" com esta atividade. Contam com esta percepção por não visualizar a oportunidade existente no desenvolvimento pessoal e, por não terem a capacidade de compartilhar informações, auxiliar na resolução de conflitos e desenvolver novas habilidades, necessárias para expansão de resultados positivos. Observe os dois fatores abaixo e perceba a existência de pessoas que afirmam saber tudo sobre determinado assunto, mas ao serem convocadas para determinada atividade, encontram dificuldades e não são capazes de alcançar os resultados esperados.

Funcionário que não recebe capacitação rema contra a missão - Existem líderes e empresários lojistas que dizem não treinar seus liderados (balconistas, vendedores, atendentes) alegando que depois de algum tempo, este funcionário pedirá a demissão e passará a trabalhar no concorrente. Quando ouço afirmações como estas, faço reflexões, e imagino como deve ser o clima organizacional desta loja. Penso onde está a preocupação e a paixão que este líder demonstra sob seus liderados no processo de aprendizagem organizacional. Quando sou convidado para apresentar palestra para líderes lojistas, afirmo que um funcionário que não recebe capacitação, acaba remando contra a missão, a visão e a própria meta de venda. Você conhece alguma pessoa que trabalha em vendas desta maneira? Na prática, um profissional que não recebe treinamento e não participa de um processo de qualificação, acaba atendendo mal, encontrando desculpas e se escondendo atrás de culpados.

A chegada de um concorrente pode fazer acordar - Um empresário contou que era preciso intensificar o atendimento urgente da sua loja, melhorar a vitrine, o aspecto visual da loja e a iluminação. Questionei qual era o motivo de tamanha aceleração, pois anteriormente ele acreditava que isto era supérfluo. A resposta foi imediata: acaba de ser inaugurada, próximo da minha empresa, uma loja com estes diferenciais e os clientes estão comentando e elogiando. Perceba que há empresários que durante muito tempo mantêm a loja do mesmo jeito sem nenhuma inovação, entretanto, a chegada de um concorrente é capaz de fazer acordar. Há líderes que não investem em treinamento e ficam surpresos, quando percebem que há clientes que voltam continuamente para comprar na loja do concorrente. Também é relevante destacar que há líderes que não tem paciência para ensinar e querem melhores resultados dos seus liderados, que muitas vezes desconhecem onde, quando e como realizar determinada tarefa. Você conhece algum líder assim? O treinamento contribui para que o administrador se torne um membro de um time e mais disposto a ser julgado como parte de uma equipe.

Os líderes contemporâneos monitoram os resultados e fortalecem o exercício de treinar seus liderados para demonstrar continuamente, a necessidade de não aplicar uma visão pelo esforço competitivo, mas ao contrário, buscam estimular uma visão pelo esforço cooperativo entre colaboradores e setores. Uma organização, indiferentemente do tamanho, que deseja melhorar o desempenho no mercado onde atua, investe na capacitação da sua equipe de trabalho, na força de vendas e na melhoria continua por melhores indices produtivos. Define as expectativas, apóia, torce, vibra e faz com que cada treinamento, seja um momento de reflexão para contribuir com mudanças positivas no trabalho que realiza. Antes de reclamar do desempenho produtivo de um funcionário, responda: Esta pessoa recebeu realmente o treinamento necessário para alcançar os melhores resultados?

Dalmir Sant’Anna – http://www.dalmir.com.br

terça-feira, 7 de julho de 2009

Carreira em TI: Software / Analista de Requisitos



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[ O que faz? ]

Metodologias como o XP - Extreme Programming - têm práticas diferentes para lidar com o problema dos requisitos, criando user stories ao invés de grandes documentos de especificação com requisitos e casos de uso. Elas estão no meio do caminho entre funcionalidades e a formalidade dos requisitos, dado que são escritas pelos próprios usuários do sistema tentando explicitar ao máximo o que precisam. Já quando se usa RUP ou processos adaptados dele - que são o foco deste artigo, por enfatizarem muito na análise de requisitos - o Analista de Requisitos é peça principal no sucesso do projeto.

Em projetos como esses, um Analista de Requisitos trabalha para levantar, analisar, documentar e validar as necessidades do cliente dentro de um projeto de software. Essas necessidades são inicialmente ouvidas do cliente como funcionalidades - ou seja, idéias ou desejos de como o sistema deve funcionar - e normalmente são transformadas em requisitos funcionais e não-funcionais.

Podemos dizer que um requisito funcional é uma funcionalidade reescrita para ter três características: clareza de conteúdo, ausência de ambiguidade e em linguagem mais formal. Em outras palavras, um requisito deve ser claro, formal e não-ambíguo.

Vamos supor que o cliente diga “Quero que o sistema gere um relatório de vendas por período”. Veja a diferença abaixo:

■ Funcionalidade: “Gerar relatório de vendas por período”
■ Requisito funcional: “Dentro do módulo de Relatórios, o sistema deve permitir a geração de um relatório com todas as vendas ocorridas entre duas datas informadas pelo usuário. Como datas default, o sistema deve sugerir o primeiro dia do mês corrente e a data atual.”

Mas o cliente também pode falar “Por falar nisso, nós não usamos Windows por aqui. Todo mundo vai usar Linux nas máquinas que acessam o sistema”. Nessa hora, o Analista de Requisitos ouve um *DING* e percebe que apesar de não estarem ligados às funcionalidades (telas, formulários, relatórios) do sistema, essas informações também são requisitos para o projeto. Então ele:

1) Anota um requisito não-funcional (RNF) “O sistema será hospedado em servidores Linux”
2) Descobre um pouco mais e anota outro RNF “Mesmo não tendo sido definido o SGBD para o sistema, o cliente já possui pessoal especializado em MySQL.”
3) Pergunta ao cliente “Que browsers vocês costumam usar? E qual versão? Existe alguma perspectiva disso mudar?” e com a resposta escreve mais um RNF: “O sistema deve ser acessível a partir do browser Firefox 1.5 ou superior”.



Se você é um Analista de Requisitos e quer garantir que um requisito está bem escrito, leia-o novamente como se OUTRA pessoa o estivesse vendo pela primeira vez. Tente ver se alguém além de você consegue captar 100% do texto, sem duplo-sentido ou interpretações diferentes. Se isso acontecer, pode pular para o próximo requisito.

O RUP sugere também modelar casos de uso, de forma a estruturar as funcionalidades e atores do sistema usando notação UML. Segundo o RUP, isso contribui com mais um passo na direção do software mais robusto: os requisitos são expandidos e pensa-se tanto na sequência de ações e respostas do sistema (fluxo principal) quanto em potenciais situações adversas (fluxos alternativos).

[ Gestão do escopo ]

O conjunto de requisitos - funcionais e não-funcionais - irá determinar o escopo do projeto. O escopo é tudo que o software deve implementar, e será a referência para todo o time de desenvolvimento. E aí vem o segundo trabalho do Analista de Requisitos, que é a gestão de requisitos ao longo de todo o projeto.

Inicialmente, ele participa do processo de estimativa. Consultando arquitetos, analistas e desenvolvedores, ele deve estimar o esforço para implementar cada requisito definido. Isso será a base do planejamento de prazos e custos do projeto! Além disso, se um requisito mudar, ele pode ter impacto em diversas coisas: custos, prazo e qualidade. Para garantir que isso acontece de forma controlada, estabelece-se alguma forma de implementar a rastreabilidade dos requisitos - ou seja, rastrear como eles se relacionam entre si e com o restante dos itens de projeto (código, casos de teste, defeitos, entre outros). Por isso, o Analista de Requisitos deve sempre participar de reuniões de mudanças em projetos, e suas recomendações sempre devem ser respeitadas para aceitar ou não uma mudança no escopo.

[ Conclusões ]

Para ser um bom Analista de Requisitos, é preciso ser organizado e às vezes até metódico. Para ser um excelente Analista de Requisitos, é preciso saber ouvir e escrever bem. Essa é uma das especialidades mais recomendadas na área de TI para mulheres, e os motivos são vários:

■ Elas sabem ouvir melhor do que os homens
■ São mais empáticas e percebem melhor as sutilezas do comportamento humano
■ Costumam ter mais horas de leitura (tanto revistas quanto livros) e também costumam ter maior experiência em escrever (quantos garotos de 12 anos você já viu escrevendo diariamente no “querido diário”?)
■ Têm um talento natural para conversar sem precisar ir direto ao ponto, facilitando a comunicação e envolvendo os outros participantes da reunião.
Não é necessário um curso de Ciência da Computação, Sistemas da Informação ou similar para ser um bom Analista de Requisitos. Até mesmo pessoas da área de Comunicação podem desempenhar esse papel, contanto que entendam o mínimo de UML ou técnicas similares para registrar seu trabalho. Até mesmo usuários mais experientes podem se tornar excelentes especialistas em Requisitos na área de conhecimento das empresas em que atuam.

Não são muitas as empresas que contratam especificamente Analistas de Requisitos. Esse papel é normalmente acumulado por um Desenvolvedor ou Analista de Sistemas, dando origem aos famosos “Analistas Desenvolvedores”. Mesmo assim, o mercado procura cada vez mais esse tipo de profissional.

Score - Requisitos:

■ Empregabilidade: de baixa (grandes empresas) a média (empresas de TI)

■ Perenidade: alta

■ Remuneração: média a alta

■ Mercados: da pequena à grande empresa de TI, ou grandes empresas que possuam equipes próprias de software.
Fonte:

http://mundo.it/blog/2007/09/29/carreiras-em-ti-software-analista-de-requisitos/


Aplicação Prática de Gestão de Pessoas por Competências





Mapeamento, Treinamento, Seleção, Avaliação e Mensuração de Resultados de Treinamento.

Sinopse

Este livro é o Guia para Gestores de Pessoas e de Recursos Humanos no que se refere a Gestão por Competências. Através de uma metodologia extremamente simples, o Inventário Comportamental para Mapeamento de Competências, o autor apresenta ferramentas práticas, acessíveis e realmente possíveis de serem implementadas, atendendo as seguintes expectativas:

• Mapeamento de Competências
• Avaliação com Foco em Competências
• Treinamento com foco em Competências
• Seleção por Competências

E ainda apresenta caminhos concretos para que sejam mensurados e comprovados os Resultados de Treinamentos.

Um dos destaques é a comprovação matemática da metodologia que elimina a subjetividade existente nos processos tradicionais de mapeamento. É a única metodologia comprovada matematicamente disponível na literatura.

Através de uma linguagem simples, esta obra atende o interesse e necessidades de Gestores de todos os portes de empresa, sem exceção, servindo também como referência para nível acadêmico.

Aplicação Prática de Gestão por Competências tem uma meta ambiciosa, porém realista: Fazer com que o leitor possa realmente implantar Gestão por Competências utilizando os recursos da sua própria empresa.

Autor:

Rogerio Leme
É tecnólogo com MBA em Gestão de Pessoas pela FGV, empresário, consultor, palestrante e facilitador de treinamentos com especialização em Gestão de Pessoas por Competências.

Autor da Metodologia do Inventário Comportamental para Mapeamento de Competências, a primeira e até então, a única metodologia comprovada matematicamente disponível em literatura e da Metodologia da Avaliação de Desempenho com Foco em Competências.