O Engraxate

*por Tom Coelho

“Pela obra se conhece o autor.”
(Jean de La Fontaine)

Caminhando pelo saguão do aeroporto miro meus pés e descubro sapatos que parecem tristes e cansados de tão opacos e descuidados.

Dirijo-me até a engraxataria encontrando um ambiente pequeno e bem organizado. São quatro os profissionais ali posicionados diante de suas cadeiras revezando-se à espera dos clientes.

Assento-me e passo a observar um senhor bastante robusto, cabelos parcos e grisalhos, contando seguramente mais de cinqüenta anos, a exercer seu ofício. Coloca-me calçadeiras para proteger as meias, toma nas mãos uma flanela, limpando cuidadosamente a superfície dos sapatos. Parece preparar-se para iniciar a confecção de uma grande obra de arte.

Meus pés repousam sobre a caixa, em verdade, seu cavalete. Tal qual um artista, ele admira os contornos da moldura definidos pelo solado. Em vez de óleo de linhaça, água. Em lugar de tinta, graxa. Um recipiente adaptado assume o papel de palheta. E um pincel e uma escova completam seu instrumental. A tela, já pode ser pintada.

Enquanto ele desenha sobre meus calçados, um mundo de reflexões invade minha cabeça. Sempre tive um estereótipo de engraxate. Um garoto ainda muito jovem, percorrendo as ruas em busca de alguns trocados para reforçar a renda familiar. Uma atividade transitória, não uma profissão.

Por isso, ao olhar para aquele senhor que me atende, bem como aos seus colegas que nos avizinham, pergunto-me por onde anda a justiça dos homens que não permite àquelas pessoas, com suas idades já avançadas, com tantas experiências acumuladas, rugas que lhes tomam a face, cansaço que lhes abate os olhos, usufruírem de um trabalho menos desgastante e melhor remunerado, bem como de mais tempo e oportunidades de lazer.

Não que aquela atividade seja indigna. Ao contrário, talvez seja trabalho dos mais edificantes. Em tempos de valorização dos consumidores, quando tanto se apregoa que o cliente deve estar em primeiro lugar, um engraxate coloca-se de joelhos, diante daquele que lhe pede seus préstimos, com humildade e subserviência, altivez e competência.

Pincel que pinta, escova que limpa, flanela que lustra. Após alguns minutos, traços rabiscados completam o grafismo imaginado. A obra está acabada. Meu anfitrião olha-me nos olhos e com um amplo sorriso diz:

– Agora está brilhando...!

Sua expressão é de regozijo, de plena satisfação. A missão foi cumprida. Seu talento pôde se manifestar e ganhar as ruas para apreciação de todos.

Eu o cumprimento, apresento-lhe meus agradecimentos, pago a conta e sigo meu caminho, ainda mais pensativo diante de tamanho exemplo de dedicação e comprometimento. E agora, com os pés brilhando. E a mente iluminada.

21/10/2005

Tom Coelho!, com formação em Economia pela FEA/USP, Publicidade pela ESPM/SP, especialização em Marketing pela MMS/SP e em Qualidade de Vida no Trabalho pela FIA-FEA/USP, é empresário, consultor, professor universitário, escritor e palestrante. Diretor da Infinity Consulting e Diretor Estadual do NJE/Ciesp. Contatos através do e-mail tomcoelho@tomcoelho.com.br.
Reprodução Autorizada desde que mantida a integridade dos textos, mencionado o autor e o site www.tomcoelho.com.br e comunicada sua utilização através do e-mail talento@tomcoelho.com.br

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Artigo: Da Garagem ao Sucesso

Hoje tive a honra de trocar mensagens com meu amigo Tom Coelho. Isso mesmo, se você pensou "aquele que escreve ótimos artigos", acertou, tenho sua autorização para publicar alguns artigos aqui! E para começar, um que achei fantástico! Se prepare para uma leitura muito agradável! Valeu Tom.

Grande abraço,

Leandro
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Da Garagem ao Sucesso
*por Tom Coelho

“Existem três fases: impossível, difícil e feito.”
(Frank Crane)

O ano é 1975. A cidade é Cambridge. Dois jovens estudantes egressos de Harvard desenvolvem um sistema operacional para microcomputadores. Seus nomes são Paul Allen e William Gates, mais conhecido como Bill Gates. Anos depois fundariam uma empresa chamada Microsoft que viria, em 1981, a ser contratada pela IBM como fornecedora de software para seus computadores pessoais.

O ano agora é 1978. A cidade é Brasília. O país vive o início da abertura política com a revogação do AI-5. Ao som de Sex Pistols, Ramones e The Clash, dois jovens se conhecem e descobrem imediatamente suas afinidades. Um é baterista e atende pelo nome de Felipe Lemos, ou simplesmente, Fê Lemos. O outro é baixista e guitarrista, e mais ainda, um grande compositor e vocalista. Trata-se de Renato Russo e a banda que viria a ser formada tempos depois se consagraria pelo nome de “Aborto Elétrico”.

A Microsoft tornou-se uma das empresas mais valorizadas e lucrativas. Numa época em que todos apostavam suas fichas no hardware, Gates vislumbrou a hegemonia futura do software. O serviço em lugar do produto. A inteligência acima da máquina. O Aborto Elétrico foi extinto em 1982, mas aquela banda de punk rock viria a influenciar toda uma geração de músicos brasileiros. Fê Lemos e o Capital Inicial, Renato Russo e a Legião Urbana. Da garagem para o mundo. Do mundo, para a história.

Visto sob este prisma parece que tudo aconteceu de maneira linear, harmoniosa e previsível. Da simplicidade da garagem, onde aconteciam os ensaios da banda e onde, madrugadas adentro, códigos binários eram combinados, ao sucesso, há certamente uma instigante ocorrência de eventos revestidos por angústias e frustrações, alegrias e conquistas.

Escrever composições difíceis de serem ritmadas. Constituir uma banda que não será agenciada por qualquer empresário. Fazer uma fita demo que não será ouvida por qualquer gravadora. Tocar para platéias apáticas, talvez apenas desinteressadas, talvez até mesmo hostis, talvez simplesmente ausentes.

Empreender em um negócio incerto, intangível, talvez apenas um sonho que pode se transmutar em pesadelo. Enfrentar a falta de crédito e a descrença alheia. Errar, insistir, persistir, apostar. Saborear as pequenas vitórias.

A estrada para o sucesso é uma via não pavimentada. Carece também de sinalização e iluminação. Botinas nos pés, uma bússola, uma lanterna e um guarda-chuva nas mãos, são poucos aqueles dotados da capacidade de se embrenhar por um terreno árido, pisar as pedras, queimar a face no calor do sol e permanecer na mesma trilha com determinação.

Pasteur dizia que a diferença entre o possível e o impossível está na vontade humana. Que esta vontade se manifeste em você pela iniciativa, pela perseverança, pelo comprometimento e pela autoconfiança. Que seus desejos ganhem asas; seus olhos, brilho; seu rosto, sorriso. E que seus projetos se ampliem de poucos metros quadrados de uma garagem para as dimensões que o sucesso almejado demandar.

Tom Coelho!, com formação em Economia pela FEA/USP, Publicidade pela ESPM/SP, especialização em Marketing pela MMS/SP e em Qualidade de Vida no Trabalho pela FIA-FEA/USP, é empresário, consultor, professor universitário, escritor e palestrante. Diretor da Infinity Consulting e Diretor Estadual do NJE/Ciesp. Contatos através do e-mail tomcoelho@tomcoelho.com.br. Publicado em 04/08/2005.

Reprodução Autorizada desde que mantida a integridade dos textos, mencionado o autor e o site www.tomcoelho.com.br e comunicada sua utilização através do e-mail talento@tomcoelho.com.br

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Mentoring e coaching na prática

[19/09/2005]

Márcio Zenker

"Estou insatisfeito no trabalho".
"Sinto-me sozinho, sem interlocutor para trocas significativas".
"Tenho a sensação de que estamos perdidos, sem rumo".
"A insegurança parece estar cada vez mais presente no clima organizacional".
"Sinto-me impotente para conseguir o que está sendo cobrado".

Estas são falas comuns no meio empresarial, ora manifestas, ora ocultas, mas sentidas por muitos. São sentimentos individuais e coletivos que estão associados a frustrações, ansiedades, medos, angústias e depressões da vida atual. Muitos profissionais parecem não reconhecer esse estado e vivem na correria desenfreada, com tentativas de acertos e erros. E o pior, os resultados alcançados parecem estar quase sempre aquém dos almejados. Isto provavelmente leva as pessoas a se isolarem cada vez mais, realizando seus trabalhos individualmente. A competição faz parte do dia-a-dia. Na competição, perde-se o sentido das interações com os outros. Por onde anda a cooperação, os verdadeiros trabalhos em equipe, as parcerias que funcionam na prática?

Felizmente, conhecemos casos de conquistas, de esforços conjugados. Dentre as tendências e fatos de mercado e sociedade, observamos quatro em crescimento:

- A cooperação multidimensional, envolvendo o interior e exterior da organização. Há um crescente desejo e uma necessidade de inclusão, seja de áreas funcionais, de processos, de conciliar diferenças.
- O crescimento individual como condição da evolução organizacional. Ambos devem crescer em paralelo com satisfação conjunta. Assim, o mundo micro se associa ao macro e este a um mundo ainda maior. Aplica-se, aqui, o conceito de co-evolução.
- O uso cada vez mais freqüente e competente de projetos: projetos organizacionais, projetos de vida, aprendizagem por projetos e outros. Se há projetos, há sonhos; se há sonhos, evocam-se potenciais.
- A educação continuada e inovadora preparando profissionais para conseguirem ver o mundo que se mostra cada vez mais complexo, diferente da educação tradicional com excessivo foco no texto, nas palavras. As múltiplas linguagens da mídia atestam a necessidade de ver-sentir-mudar em complemento ao paradigma do analisar-pensar-mudar. As tecnologias da informação e comunicação são bem-vindas nesse contexto quando estimulam nossos órgãos dos sentidos a captarem o que passa despercebido em nosso dia-a-dia.

Na emergência destes cenários, percebemos que programas de Mentoring e Coaching vêm ao encontro dessa realidade em transição. Mentoring, nessa perspectiva, pode ser conceituado como processo de apoio desenvolvido por um consultor/mentor com suporte de um time de especialistas a fim de ajudar um indivíduo (mentoreado) a melhor definir seu território, ampliar seu potencial e alinhar suas motivações internas com atividades e projetos que o levarão ao sucesso. Já Coaching diz respeito ao processo diretivo desenvolvido por gerente ou consultor externo a fim de treinar e orientar um colaborador em relação ao seu trabalho, à empresa e aos seus projetos, ajudando-o na superação de obstáculos com impacto em seu desempenho produtivo e inovador.

É interessante notar que tanto Mentoring quanto Coaching têm algo em comum. Ambos possuem como essência a relação interpessoal. Uma análise mais profunda denota o jogo de identidade e alteridade nas relações eu-outro. O outro pode ser visto como aquilo que falta e cuja presença permite a plenitude do eu, evocando situações de comunicação significativa e imprimindo sentido ao que se diz e ao que se faz. O trabalho de Mentoring e Coaching, portanto, estimula a reciprocidade entre pessoas na ampliação da percepção, descoberta de soluções, de decisões mais conscientes e de ações mais pertinentes para conseguir o que se busca.

Complementando a abordagem acima, quais são os meios de realização de um programa envolvendo essas duas atividades? Como ocorrem na prática? Aqui estão algumas formas de operacionalização: encontros e diálogos inovadores, visualização de cenas, entrevistas, dinâmicas de grupo, testes vocacionais, estudo da carreira, autobiografia, avaliação e desenvolvimento de competências, gestão de processos, gestão de projetos, análise de cenários, estruturação de situações problemas/oportunidades, mediação de conflitos, práticas de liderança, team building, análise do equilíbrio: família, trabalho, tempo e dinheiro, marketing pessoal, empreendedorismo e vivências alternadas, entre outros.

Empresas ou indivíduos optam por um ou pelos dois modelos conjugados em função de suas prioridades e expectativas de retorno. Os instrumentos e metodologias estão aí. As escolhas se fazem necessárias para se viver experiências marcantes no presente antes que seja tarde.

Márcio Zenker
Pós-graduado em Administração Geral e Recursos Humanos pela Fundação Getúlio Vargas e formado em Psicologia pela USP. Professor de pós-graduação da Unisa, Unifei, Unasp e Senac. Pesquisador especializado em novas metodologias e estratégias para o desenvolvimento de líderes e equipes. Coordenador do Departamento do Coaching e Mentoring e membro da equipe multidisciplinar do Instituto Avançado de Desenvolvimento Intelectual (INSADI), voltada à implementação de programas de educação corporativa.

Publicado no site RH.com.br (http://www.rh.com.br/ler.php?cod=4215&org=1)

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O profissional de RH que perdeu o emprego

por Washington Sorio


Segundo um estudo americano, ficar sem emprego é a terceira maior dor que um ser humano pode sofrer. A maior é perder um filho. A segunda é perder os pais. Há uma imediata e inevitável sensação de fracasso. Pessoas sem emprego sentem-se sozinhas, constrangidas e inferiores. A vida parece mais insípida, mais tênue.

A maioria das pessoas são definidas em termos de seus empregos e acabam recebendo um sobrenome corporativo. Quantos de nós não conhecemos o Fulano da Xerox, o Beltrano da Shell, o Sicrano do Bradesco, etc.

A verdade é que o emprego ajuda as pessoas a dizer a si mesmas e aos outros quem elas são. A falta de emprego gera diversas implicações, como a baixa auto-estima, ansiedade, sensação de abandono e incompetência, fase de instabilidade emocional e desesperança, intolerância nas relações familiares e sociais que são prejudicadas pela mudança no status social e aumentam as preocupações com a vida financeira e os apelos de consumo.

Como executivo de Recursos Humanos, estou vivenciando essa experiência de “ficar à disposição do mercado” e posso relatar três grandes lições:

1) Você descobre que a maioria dos seus amigos estavam ao seu lado somente pelo cargo que você tinha;
2) Você passa a administrar melhor suas finanças;
3) Você descobre que a maioria dos “profissionais de RH” não dão feedback.

Sempre tive a preocupação de fornecer feedback, no intuito de minimizar incertezas e ansiedades. O feedback é parte fundamental do processo que visa orientar as pessoas a apresentarem comportamento e desempenho adequados a uma determinada situação.

Todo feedback que recebemos em relação àquilo que realizamos é de essencial importância para nosso aprendizado e crescimento. Através de um feedback podemos modificar nossa maneira de encarar e lidar com determinados assuntos e idéias, e trabalharmos com mais empenho se necessário, em busca de melhores resultados. Pessoas bem-sucedidas sabem valorizar as críticas que recebem e aprendem a utilizá-las em proveito próprio.

Se a área de Recursos Humanos já não suporta mais viver apenas nos seus moldes tradicionais, agora, então, é a verdadeira hora de mostrar que o pensamento vai além do discurso. Esse deve ser o momento da inovação.

Existe um limite para se continuar vivo, competitivo e produtivo. E são as pessoas que podem ou não contribuir para esse sucesso. São os Recursos Humanos que fazem isso em qualquer empreendimento.

Outro fato curioso é que conforme pesquisa da DBM - Drake Beam Morin do Brasil - mais de 80% dos executivos são contratados através da rede de relações pessoais (networking).

O grande segredo do networking é que quanto maior o número de pessoas que souberem que você está buscando um emprego e do seu objetivo de continuidade de carreira, maiores as chances de você ficar sabendo das oportunidades e de ser encontrado por alguém que necessite de suas qualificações.

O mundo está cheio de oportunidades. Acredite! Eu só preciso encontrar uma empresa, que não seja voltada para o conservadorismo, onde eu possa colocar em prática e maximizar o uso dos meus conhecimentos, alinhando a gestão de pessoas com as estratégias e necessidades do negócio.

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Cenários em 2010

Cenários em 2010 - Uma odisséia em Recursos Humanos
por Washington Sorio

O mundo está mudando com rapidez jamais vista, e a velocidade da mudança impacta as organizações de maneira muito forte. Como se adaptar a essas mudanças e criar ferramentas para continuar competitivo? Como administrar as pessoas para gerar as mudanças necessárias? Estaremos percorrendo, de maneira cada vez mais veloz, uma estrada que conhecemos cada vez menos. Por isto mesmo, antecipar os cenários de 2010 será um atributo não teórico, mas ligado ao verdadeiro diferencial competitivo das organizações – uma verdadeira odisséia em Recursos Humanos.

Uma das mudanças mais importantes que ocorreram no ambiente de negócios nestes últimos dez anos foi, sem dúvida, a absoluta ruptura nos padrões tradicionais da estruturação de uma carreira profissional nas empresas e organizações: o emprego vitalício passou a ser uma mera ficção.

Será, assim, indispensável que as empresas dediquem uma parcela importante do seu tempo à reflexão sobre o futuro do seu ambiente de negócio. É nos períodos de grandes mutações e incertezas que a arte de planejar ganha nobreza e prioridades maiores. Nas grandes tempestades, a engenharia de vôo entra em ação e torna-se fator crítico de sobrevivência e segurança. Mas infelizmente, as pessoas confundem a arte da antecipação de tendências e mudanças com adivinhação ou futurologia barata. Estudar o futuro significa aumentar o campo e o conhecimento, para possibilitar a construção de um caminho desejável e favorável para a organização.

Dando continuidade a esta reflexão, apresento uma visão futurística para que as pessoas possam pensar e planejar estratégicas para que as mudanças não sejam impactantes.

As prováveis mudanças que teremos em 2010 é que grande parte das pessoas vão assistir televisão em notebooks. Os principais concorrentes das companhias aéreas serão as empresas de telecomunicações, que por meio da videoconferência, estarão dando “adeus a ponte aérea” e realizando reuniões virtuais em diversos locais. O conhecimento disponível será dobrado e a internet será triplicada em números de usuários e notícias, que serão lidas no momento da geração do fato e 90% dos processos de recursos humanos serão diferentes dos padrões atuais.

Em 2010, o uso de redes on line para fins educacionais se intensificará e provocará competição entre os melhores centros de ensino do mundo e as universidades nacionais. Será um novo conceito de distribuição da educação, como se o mercado estivesse aberto à importação.

A visão de treinamento será voltada para "ensinar a aprender", de forma a liberar o potencial que cada indivíduo tem dentro de si. Será ensinar as pessoas a serem criativas, flexíveis e generalistas em termos profissionais. Muitas atividades profissionais se tornarão obsoletas e ser criativo será, cada vez mais, uma questão de marketing e de sobrevivência profissional.

As Organizações vão operar cada vez mais em redes (networks) e o emprego tradicional tende a diminuir drasticamente. A flexibilidade de horários será cada vez maior e mesmo o trabalho tradicional será mais ainda feito em casa. Os serviços serão cada vez mais importantes na formação do PIB. A inovação será um fator crítico de sucesso de sobrevivência e as organizações vão destinar verbas cada vez mais volumosas para à criação de novos produtos, serviços, sistemas e processos em um movimento obcecado rumo ao novo. Diante das enormes dificuldades do ambiente externo, os talentos humanos serão ainda mais escassos. Na eterna lei da oferta e da demanda, os profissionais talentosos escolherão as empresas que oferecerem o ambiente humano mais propício ao seu desenvolvimento e recompensar de forma mais justa o seu real valor.

As empresas de transportes e prestação de serviços melhorarão seu atendimento. Os restaurantes passarão a comprar mais refeições semiprontas para reprocessamento e utilizarão serviços just-in-time, durante a entrega, para satisfazer a rapidez solicitada. Sistemas de informações e dispositivos inteligentes também serão utilizados para aumentar a rapidez e a precisão do atendimento. A biotecnologia será utilizada na alteração da produção e do processamento de legumes e carnes. Aumentará consideravelmente o atendimento tipo self-service e com pagamento automático via smart cards e sistemas de débito automático. Novos negócios surgirão de combinações entre alimentação e varejo, a partir da busca de canais alternativos para vendas de alimentos. No segmento de refeições, o fast food é o que mais crescerá. Já entre as modalidades, a franquia é a que mais se expandirá em 2010. As grandes lojas de conveniência continuarão a se expandir. O critério de conveniência será preponderante na escolha da localização: próximo a cinemas, em shoppings, operações 24 horas.

Em resumo, o verdadeiro fator crítico em 2010 será, sem dúvida, a competência, num nível de exigência muito maior, onde as pessoas serão “profissionais fora de série” em tudo que estiver fazendo, seja a cada mês, a cada semana, a cada dia.

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FEEDBACK - Tênis ou frescobol?

por WASHINGTON SORIO

Chamo de "feedback" o retorno que um colega dá a outro sobre um assunto, desempenho, etc. E quero fazer uma pequena comparação com o tênis e o frescobol.

O Tênis é um jogo feroz. O seu objetivo é derrotar o adversário. E a sua derrota se revela no seu erro. O outro foi incapaz de devolver a bola. Joga-se tênis para fazer o outro errar.

O bom jogador é aquele que tem a exata noção do ponto fraco do seu adversário, e é justamente aí que vai dirigir a sua cortada (PALAVRA MUITO SUGESTIVA, QUE INDICA SEU OBJETIVO CLARO DE TOCAR, INTERROMPER E DERROTAR). O prazer do tênis se encontra justamente no momento em que o jogo não pode mais continuar porque o adversário foi colocado fora do jogo. Termina sempre com a alegria de um e tristeza de outro.

O frescobol se parece muito com o tênis: dois jogadores, duas raquetes e uma bola. Só que para o jogo ser bom é preciso que nenhum dos dois perca. Se a bola veio meio torta, a gente sabe que não foi de propósito, e faz o maior esforço do mundo para devolvê-la gostosa, no lugar certo, para que o outro possa pegá-la.

Não existe adversário porque não há ninguém a ser derrotado. Aqui, ou os dois ganham ou ninguém ganha. E ninguém fica feliz quando o outro erra (POIS O QUE SE DESEJA É QUE NINGUÉM ERRE). O erro no frescobol é um acidente lastimável: o que errou pede desculpas e o que provocou o erro se sente culpado. Mas não tem importância: começa-se de novo esse delicioso jogo em que ninguém marca pontos...

Agora veja algumas comparações:

1) Se enviarmos o "feedback" como enviamos a bola num jogo de tênis, corremos o risco de destruir o colega, de criar conflitos e de distanciar as pessoas. Podemos ter o fornecedor do "feedback" feliz por ter falado, mas um receptor frustado, com sentimentos de um perdedor.

2) Se enviarmos o "feedback" como num jogo de frescobol, estaremos cuidando para que o outro não seja um perdedor. O "feedback" deve ser enviado com sentimento de ajuda, para o outro acertar. Para ninguém ganhar sozinho, para que dois sempre ganhem juntos. Há um desejo de que o outro cresça continuamente.

Que nós possamos ter sempre este sentimento: dar um "feedback" com o sentimento de ajuda, para fazer nossos colegas crescerem, pois desta forma, todos ganham.

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Entrevista de seleção

Poucas pessoas conseguem um emprego sem pelo menos realizar uma entrevista de seleção ou, na maioria das vezes, uma série de entrevistas. De todos os instrumentos utilizados a entrevista de seleção é considerada a mais importante, mas a melhor pessoa que você entrevista não é necessariamente a melhor pessoa para o emprego.

É importante conhecer os tipos de entrevistas de seleção: estruturada, não-estruturada ou entrevista sob pressão.

A entrevista estruturada é exatamente um processo conduzido de acordo com uma ordem predeterminada. É cuidadosamente planejada para extrair o máximo de informações do candidato com um mínimo de perguntas do entrevistador. Em geral, a estrutura seguirá a ordem exemplificada a seguir:

- Cumprimento / bate-papo;
- Introdução;
- Experiência de trabalho;
- Formação escolar;
- Atividades e interesses;
- Descrição de pontos fortes e fracos;
- Descrição do cargo, perguntas do candidato;
- Encerramento.

O entrevistador ao conduzir a entrevista estruturada, fará o seguinte:
- Perguntas gerais, concentrando-se no passado;
- Encorajará o candidato a falar 70%-80% do tempo;
- Dará poucas informações sobre o cargo, até certificar-se das qualificações do candidato;
- Manterá contato visual;
- Ficará à vontade com silêncios e esperará o candidato falar;
- Não fará perguntas pessoais ou comprometedoras.

A entrevista não-estruturada é uma entrevista não-dirigida. É informal e dá maior abertura ao candidato. O entrevistador fará um esboço dos tópicos que serão abordados. Demonstrará interesse e empatia pelo candidato e iniciará a entrevista com perguntas gerais, não comprometedoras, tais como: Conte-me sobre seu último trabalho.

O entrevistador continuará sondando com perguntas do tipo: Como as mudanças gerenciais afetaram o seu departamento?

Finalmente fará perguntas mais específicas, para obter informações definidas:

- Quer dizer que você e o seu novo chefe tinham estilos muito diferentes e decidiram que uma mudança seria melhor?

A entrevista sob pressão (felizmente pouco empregada) pode ser uma experiência assustadora para o candidato inexperiente. O entrevistador deliberadamente cria uma atmosfera carregada, ameaçadora. Contradiz ou discute com o candidato, muda o rumo repentinamente e usa outras técnicas para deixar o candidato tenso. Ele fará uma ou mais perguntas hipotéticas, como por exemplo: O que você faria se .....?

Perguntas hipotéticas são feitas para avaliar a reação do candidato ao inesperado e sua capacidade para desenvolver rapidamente um plano de ação.

Mesmo que a intenção não seja causar tensão, conheça algumas perguntas básicas para os candidatos:

- Conte alguma coisa sobre você.
- O que você pode fazer por nossa empresa que outro candidato não pode?
- Quais são seus pontos fortes?
- Quais são seus pontos fracos?
- Quanto você foi bem sucedido até aqui?
- Quais são suas limitações?
- Quanto você vale?
- Quais são suas ambições para o futuro?
- O que você sabe sobre nossa empresa?
- Por que você está procurando um cargo em nossa empresa?
- Que qualificações você tem que o fariam ser bem sucedido aqui?
- O que é mais importante para você no trabalho?
- Como você descreveria sua personalidade?
- Quanto tempo levaria para você fazer uma contribuição significativa à nossa empresa?
- Quanto tempo você pretende ficar conosco?
- Qual é o seu estilo gerencial?
- Qual o método que você utiliza para delegar tarefas?
- Quais os principais projetos que você realizou e que resultados eles trouxeram para a empresa?
- Descreva uma situação na qual você teve um problema difícil e como o resolveu.
- Você já precisou demitir alguém? Como você abordou a situação?
- Qual a tarefa mais difícil como gerente ou coordenador?
- Descreva algumas tarefas em que você já trabalhou sob pressão.
- Descreva alguma situação de trabalho que o tenha irritado.
- Fale de algum objetivo que você não conseguiu atingir em seu último emprego.
- Você poderia descrever alguma situação em que seu trabalho foi criticado?
- O que você aprendeu nos seus erros?
- Que tendências importantes você antecipa na nossa área?
- Por que você está deixando a empresa atual?
- Descreva o seu ambiente ideal de trabalho.
- Olhando para trás, como você vê sua ex-empresa?
- Como você acha que seus subordinados o vêem?
- O que você acha do seu ex-chefe?
- Com que tipo de pessoas você tem dificuldade para trabalhar?
- Em seu último trabalho, quais foram às realizações mais importantes?
- Se eu falasse com seu ex-chefe, o que ele diria sobre seus principais pontos positivos e negativos?
- Quanto você acha que deveria receber para esse cargo?
- Se você pudesse começar tudo de novo o que você faria diferente em sua carreira?
- Qual o maior ensinamento que você recebeu de seus pais e como você o coloca em prática?
- Do que as pessoas em casa e no trabalho mais reclamam de você?
- Que tipo de leitura você aprecia?
- O que mais o motiva?
- Dê dois exemplo de sua criatividade.
- Quais são suas metas a longo prazo?
- Quais as suas atividades de lazer?

Hoje, o mercado está exigindo, cada vez mais competências interpessoais, tais como: liderança, iniciativa e facilidade de relacionamento com os pares.

As organizações precisam de pessoas que, além de conhecimento técnico, tenham como competências essenciais a curiosidade pelo aprendizado, a flexibilidade, a capacidade de adaptação às mudanças, a facilidade no trato interpessoal e o sentido de urgência que o mundo atual nos imprime.

O sucesso e a saúde da organização dependem das pessoas que são selecionadas para nela trabalharem e é importante ressaltar que não existe candidato bom ou candidato ruim. O que existe é o candidato com perfil mais adequado ao cargo e a cultura da organização.

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