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sábado, 31 de julho de 2010
Palestra: Guarulhos - Boas Práticas na Qualidade dos pequenos negócios
sexta-feira, 30 de julho de 2010
Assista: Como fazer seu dia render? Gerencie seu tempo de forma eficaz
Sinopse: Quantas vezes você já não pensou “Ah, o que eu não faria se tivesse mais tempo?”. O dia continuará a ter 24 horas, mas você pode fazê-las render muito mais se utilizar técnicas simples de gerenciamento do tempo. Neste workshop Endeavor, o especialista em produtividade pessoal e fundador da Triad Consulting, Christian Barbosa, lhe ajudará a entender os principais desafios de gerenciamento do tempo de um empreendedor, contemplando não só métodos de produtividade pessoal, mas também técnicas para desenvolver e manter sua equipe como um todo produtiva.
Assista o vídeo completo:
http://www.endeavor.org.br/endeavor_tv/start-up/ceo-summit/aprendendo-a-ser-empreendedorhttp://www.blogger.com/img/blank.gif
Assista o vídeo completo:
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Assista: Como harmonizar pessoas e resultados nos negócios
Sinopse: A questão do equilíbrio pessoal e profissional é apontada por diversas pesquisas como um dos principais fatores de satisfação no trabalho e na vida em geral. Entretanto, muitas pessoas e organizações ainda não conseguiram desenvolver esta competência no seu dia a dia. A partir da visão de um engenheiro, que defende a harmonização na gestão, a palestra discutirá ferramentas simples que poderão ser utilizadas na prática após o término do workshop. E você, quer dar um jeito nesse tal de equilíbrio? A oportunidade está lançada.
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Assista: Case Dudalina: meio século de empreendedorismo
Sinopse: Sônia Hess, atual presidente da Dudalina e a sexta entre 16 filhos de Adelina e Duda, falará sobre a trajetória de superação e inovação constante da empresa, os desafios de empreender em família e como os obstáculos encontrados no início de sua gestão foram transformados em novas oportunidades.
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sábado, 24 de julho de 2010
Artigo: Como me tornei consultor
Como me tornei consultor
*por Leandro Correa Martins
O emprego como conhecemos está com os dias contados...
Quer dizer que os empregos irão acabar?
No conceito do que hoje chamamos de emprego sim, mas calma, deixe-me explicar, no mundo de hoje, com a famosa globalização, vivemos um modelo bastante distinto do conhecido no passado, onde as empresas e os profissionais permaneciam juntos por longos anos. O famoso Guru da Administração Peter Drucker disse: “Prevê-se que dentro dos próximos 25 anos a maioria das pessoas que trabalham hoje ainda estará trabalhando. Talvez não em tempo integral ou como empregados em uma companhia, mas como temporários ou em tempo parcial. Ainda assim estarão trabalhando, até os 70 anos”.
O trabalho não vai acabar, felizmente, o que está havendo é uma mudança na forma de contratação de profissionais ou colaboradores (gosto muito de usar este termo, afinal, todos somos colaboradores, independente da forma de contratação) no formato que conhecemos.
O emprego formal com carteira assinada, apesar de ter crescido durante o governo Lula, não é a única forma de trabalho a ser considerada, pois ainda tem muita gente desempregada buscando empregar-se no formato CLT (carteira assinada), existem também aqueles que já identificaram a nova tendência, e estão partindo para a forma de trabalho PJ (Pessoa Jurídica). Porém, para ambas as formas de trabalho, não existe mais “o emprego pra vida toda”, portanto, temos que estar preparados para atender as demandas com maior rapidez e competência.
Contei essa história porque era necessário citar de onde parti para chegar aonde estou... vamos lá:
“Como você virou consultor?” Foi o questionamento de um amigo...
De bate pronto, confesso que não sabia explicar com profundidade, mas respondi que não virei e sim estou consultor, porque não somos o cargo que ocupamos e sim estamos nele, amanhã podemos estar em outro. Disse também que nunca tinha ficado desempregado, mas tomei a decisão de mudar de rumo quando percebi que estava acomodado e sem desafios num emprego CLT. A vida de consultor veio por paixão à área de RH e Tecnologia.
Depois disso, passei a refletir mais sobre o assunto, e estou aqui para contar um pouco sobre as competências que considero importantes para atuação como consultor, e que acredito, possam servir para qualquer profissional.
São elas:
Competências Comportamentais
- Comunicação de Resultado: você transmite com clareza as informações para seu cliente?
Sua comunicação precisa ser clara e segura, caso contrário, dificilmente será de resultado e conseqüentemente irá gerar dúvidas, desconforto e desconfiança. Comunicar-se com resultado é ganhar a atenção de todos ao transmitir seu conhecimento para um projeto, uma negociação, etc. A comunicação para resultados é uma das competências mais importantes para qualquer profissional, especialmente um consultor. Portanto, é assim que sua comunicação deve ser com seus clientes internos e externos.
- Ouvir com Excelência: você ouve seu cliente?
Ouvir o cliente não pode ser realidade apenas no papel. Praticar a profissão de ouvinte é fundamental para entendermos cada vez mais as necessidades de nossos clientes, afinal, temos dois ouvidos para serem usados com inteligência, o que nos ajuda a falar somente o necessário.
- Psicologia Apurada: você tem inteligência emocional?
Em qualquer situação de pressão e stress, nunca deixe a emoção tomar conta da razão, pare, respire, pense, conte até 100 (se necessário), assuma o controle da situação, com certeza quando os ânimos acalmarem a busca pela solução será mais eficiente.
- Relacionamento Pessoal Orientado a Resultados: você gosta das pessoas com quem trabalha?
Infelizmente, nem sempre, vamos lidar com pessoas que gostam de se relacionar com outras pessoas. Ainda assim, precisamos atuar de forma profissional com todos ao nosso redor. Mas isso não significa que porque gosto de determinadas pessoas, que vamos agir no ambiente profissional como se estivéssemos em uma roda de amigos, vale lembrar que em um projeto existem prazos definidos para as coisas acontecerem, e deixar para lá uma atividade, mesmo que básica, pode comprometer os resultados finais e isso ocasionará grande frustração, portanto, não deixe o bom relacionamento atrapalhar o comprometimento com as suas atividades e as do cliente. Isso me fez lembrar o nome de um livro incrível “Faça o que tem que ser feito” e acrescento, faça você, porque senão alguém fará no seu lugar e sua credibilidade poderá ser afetada por algo que você tinha o controle e acabou deixando de fazer. Para terminar este tópico, acrescento a frase de um headhunter (caçador de talentos) com quem tive o privilégio de trabalhar e que usa o seguinte slogan na sua consultoria “Saber Fazer não é mais suficiente. É preciso Saber Ser!”. Portanto, saibamos ser pessoas e profissionais melhores a cada dia.
- Trabalho em Equipe com Humildade: você já trabalhou com profissionais que se consideram “estrelas”?
É muito bom e de valor incalculável trabalhar com pessoas que são referência naquilo que fazem, desde que a pessoa não deixe seu “estrelismo” falar mais alto que seu respeito pela equipe. Faça sua parte, seja humilde e ajude aqueles que solicitarem sua ajuda, só assim o verdadeiro espírito de equipe irá surgir e sem dúvida alguma, todos ganharão com isso.
Competências Técnicas
- Conhecimento do Negócio: você conhece bem os processos de negócio do seu cliente?
É fundamental que um consultor conheça bem os processos de negócio com os quais irá trabalhar, porque ser um bom técnico é importante, mas sem dúvida alguma, conhecer o processo é tanto quanto, pois sem uma boa análise dos problemas e propostas de solução, fica inviável implantar qualquer que seja a melhoria, no meu caso, sistêmica.
- Conhecimento Técnico: você tem o conhecimento técnico necessário para desenvolver as soluções propostas?
Ter o conhecimento técnico necessário para atender as demandas do cliente é imprescindível, pois apontar problemas e sugestões de melhoria, “todo mundo faz”, mas colocar a mão na massa e construir uma solução, mesmo que simples, “nem todo mundo”.
Tudo isso basta? Não. Porque aceitar diversos projetos em empresas não só de segmentos diferentes, mas principalmente, de culturas diferentes, requer motivação diária, jogo de cintura e muita dedicação e comprometimento.
Para terminar quero citar outra frase do Guru Peter Drucker que diz:
”Nunca tivemos tantas opções para decidir nosso destino. Nenhuma escolha será boa, porém, se não soubermos quem somos”.
Agora eu pergunto: Você está preparado?
Leandro Correa Martins
*Formado em Administração de Empresas pela Uni Sant'Anna em São Paulo. Atualmente Consultor de processos e sistemas pela Senior Sistemas. Atuou na Simon Franco Recursos Humanos - Consultoria de Recursos Humanos especializada na seleção de executivos para médias e grandes empresas, onde foi responsável pelo fluxo de processos e sistemas internos e pelo banco de currículos. No BankBoston atuou na área de recursos humanos como estagiário, onde fez job rotation, em todos os segmentos de RH. Administrador do Blog Sua Carreira e Idealizador dos grupos virtuais Profissional do Futuro e Sua Carreira no Yahoo! Grupos.
*por Leandro Correa Martins
O emprego como conhecemos está com os dias contados...
Quer dizer que os empregos irão acabar?
No conceito do que hoje chamamos de emprego sim, mas calma, deixe-me explicar, no mundo de hoje, com a famosa globalização, vivemos um modelo bastante distinto do conhecido no passado, onde as empresas e os profissionais permaneciam juntos por longos anos. O famoso Guru da Administração Peter Drucker disse: “Prevê-se que dentro dos próximos 25 anos a maioria das pessoas que trabalham hoje ainda estará trabalhando. Talvez não em tempo integral ou como empregados em uma companhia, mas como temporários ou em tempo parcial. Ainda assim estarão trabalhando, até os 70 anos”.
O trabalho não vai acabar, felizmente, o que está havendo é uma mudança na forma de contratação de profissionais ou colaboradores (gosto muito de usar este termo, afinal, todos somos colaboradores, independente da forma de contratação) no formato que conhecemos.
O emprego formal com carteira assinada, apesar de ter crescido durante o governo Lula, não é a única forma de trabalho a ser considerada, pois ainda tem muita gente desempregada buscando empregar-se no formato CLT (carteira assinada), existem também aqueles que já identificaram a nova tendência, e estão partindo para a forma de trabalho PJ (Pessoa Jurídica). Porém, para ambas as formas de trabalho, não existe mais “o emprego pra vida toda”, portanto, temos que estar preparados para atender as demandas com maior rapidez e competência.
Contei essa história porque era necessário citar de onde parti para chegar aonde estou... vamos lá:
“Como você virou consultor?” Foi o questionamento de um amigo...
De bate pronto, confesso que não sabia explicar com profundidade, mas respondi que não virei e sim estou consultor, porque não somos o cargo que ocupamos e sim estamos nele, amanhã podemos estar em outro. Disse também que nunca tinha ficado desempregado, mas tomei a decisão de mudar de rumo quando percebi que estava acomodado e sem desafios num emprego CLT. A vida de consultor veio por paixão à área de RH e Tecnologia.
Depois disso, passei a refletir mais sobre o assunto, e estou aqui para contar um pouco sobre as competências que considero importantes para atuação como consultor, e que acredito, possam servir para qualquer profissional.
São elas:
Competências Comportamentais
- Comunicação de Resultado: você transmite com clareza as informações para seu cliente?
Sua comunicação precisa ser clara e segura, caso contrário, dificilmente será de resultado e conseqüentemente irá gerar dúvidas, desconforto e desconfiança. Comunicar-se com resultado é ganhar a atenção de todos ao transmitir seu conhecimento para um projeto, uma negociação, etc. A comunicação para resultados é uma das competências mais importantes para qualquer profissional, especialmente um consultor. Portanto, é assim que sua comunicação deve ser com seus clientes internos e externos.
- Ouvir com Excelência: você ouve seu cliente?
Ouvir o cliente não pode ser realidade apenas no papel. Praticar a profissão de ouvinte é fundamental para entendermos cada vez mais as necessidades de nossos clientes, afinal, temos dois ouvidos para serem usados com inteligência, o que nos ajuda a falar somente o necessário.
- Psicologia Apurada: você tem inteligência emocional?
Em qualquer situação de pressão e stress, nunca deixe a emoção tomar conta da razão, pare, respire, pense, conte até 100 (se necessário), assuma o controle da situação, com certeza quando os ânimos acalmarem a busca pela solução será mais eficiente.
- Relacionamento Pessoal Orientado a Resultados: você gosta das pessoas com quem trabalha?
Infelizmente, nem sempre, vamos lidar com pessoas que gostam de se relacionar com outras pessoas. Ainda assim, precisamos atuar de forma profissional com todos ao nosso redor. Mas isso não significa que porque gosto de determinadas pessoas, que vamos agir no ambiente profissional como se estivéssemos em uma roda de amigos, vale lembrar que em um projeto existem prazos definidos para as coisas acontecerem, e deixar para lá uma atividade, mesmo que básica, pode comprometer os resultados finais e isso ocasionará grande frustração, portanto, não deixe o bom relacionamento atrapalhar o comprometimento com as suas atividades e as do cliente. Isso me fez lembrar o nome de um livro incrível “Faça o que tem que ser feito” e acrescento, faça você, porque senão alguém fará no seu lugar e sua credibilidade poderá ser afetada por algo que você tinha o controle e acabou deixando de fazer. Para terminar este tópico, acrescento a frase de um headhunter (caçador de talentos) com quem tive o privilégio de trabalhar e que usa o seguinte slogan na sua consultoria “Saber Fazer não é mais suficiente. É preciso Saber Ser!”. Portanto, saibamos ser pessoas e profissionais melhores a cada dia.
- Trabalho em Equipe com Humildade: você já trabalhou com profissionais que se consideram “estrelas”?
É muito bom e de valor incalculável trabalhar com pessoas que são referência naquilo que fazem, desde que a pessoa não deixe seu “estrelismo” falar mais alto que seu respeito pela equipe. Faça sua parte, seja humilde e ajude aqueles que solicitarem sua ajuda, só assim o verdadeiro espírito de equipe irá surgir e sem dúvida alguma, todos ganharão com isso.
Competências Técnicas
- Conhecimento do Negócio: você conhece bem os processos de negócio do seu cliente?
É fundamental que um consultor conheça bem os processos de negócio com os quais irá trabalhar, porque ser um bom técnico é importante, mas sem dúvida alguma, conhecer o processo é tanto quanto, pois sem uma boa análise dos problemas e propostas de solução, fica inviável implantar qualquer que seja a melhoria, no meu caso, sistêmica.
- Conhecimento Técnico: você tem o conhecimento técnico necessário para desenvolver as soluções propostas?
Ter o conhecimento técnico necessário para atender as demandas do cliente é imprescindível, pois apontar problemas e sugestões de melhoria, “todo mundo faz”, mas colocar a mão na massa e construir uma solução, mesmo que simples, “nem todo mundo”.
Tudo isso basta? Não. Porque aceitar diversos projetos em empresas não só de segmentos diferentes, mas principalmente, de culturas diferentes, requer motivação diária, jogo de cintura e muita dedicação e comprometimento.
Para terminar quero citar outra frase do Guru Peter Drucker que diz:
”Nunca tivemos tantas opções para decidir nosso destino. Nenhuma escolha será boa, porém, se não soubermos quem somos”.
Agora eu pergunto: Você está preparado?
Leandro Correa Martins
*Formado em Administração de Empresas pela Uni Sant'Anna em São Paulo. Atualmente Consultor de processos e sistemas pela Senior Sistemas. Atuou na Simon Franco Recursos Humanos - Consultoria de Recursos Humanos especializada na seleção de executivos para médias e grandes empresas, onde foi responsável pelo fluxo de processos e sistemas internos e pelo banco de currículos. No BankBoston atuou na área de recursos humanos como estagiário, onde fez job rotation, em todos os segmentos de RH. Administrador do Blog Sua Carreira e Idealizador dos grupos virtuais Profissional do Futuro e Sua Carreira no Yahoo! Grupos.
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Bate bola com Viviane Senna
Bate bola com Viviane Senna
“O meu irmão Ayrton tinha talento e encontrou na vida oportunidades. Nós do Instituto Ayrton Senna damos oportunidades a quem tem talento”.
Viviane Senna não é somente a irmã de um tricampeão, mas é também a concretizadora de um sonho revelado pelo irmão dois meses antes de seu acidente fatal.
Ayrton era movido por um ideal, a busca da perfeição, e por uma paixão, a velocidade. A imagem vitoriosa deste brasileiro, considerado um dos maiores atletas da história, é reconhecida nos quatro cantos do mundo, seja por seu talento excepcional e por sua determinação impressionante, ou por seu desempenho quase mágico. Mas isso tudo não resume o homem Ayrton Senna. Ao lado de sua paixão pelas pistas, pelos carros e pela velocidade tão conhecida de todos nós, havia também uma outra paixão: a paixão por seu povo e seu país. Essa paixão secreta se revela a cada vitória conquistada, quando em meio à multidão ele insistia em procurar a bandeira que dizia ao mundo de onde ele vinha e com quem adorava dividir aquela vitória.
Essa paixão também brilhou nos seus olhos quando, dois meses antes do acidente que lhe tirou a vida, ele me contou seus planos de estabelecer alguma ação de ajuda a seu povo, especialmente as crianças e jovens - as principais vítimas de uma sociedade desigual.
Poucos conheciam esse lado de meu irmão, mas foi exatamente desse lado, que não se conformava com a realidade existente em seu país, que nasceu a vontade de fazer alguma coisa, e de retribuir um pouco daquilo que ele teve a sorte de ter, mas que a maioria das crianças brasileiras não têm: oportunidade.
Oportunidade de ter estudo e saúde, cultura e profissão. Seu sonho e ideal, nascidos de sua paixão por seu país, permaneceram em forma de semente. Uma semente que foi plantada. Assim nasceu o Instituto Ayrton Senna, uma organização sem fins lucrativos, mantida por 100% dos royalties de todos os contratos de imagem do Ayrton, da marca Senna e do personagem Senninha, doados integralmente por sua família.
Desde que foi fundado em 1994, o Instituto Aryton Senna está apoiando programas que atendem mais de 40.000 crianças e adolescentes brasileiros em situações de risco pessoal e social. São programas que vão desde nutrição e saúde infantil até educação, profissionalização, esportes e cultura. Tudo isso para dar às crianças e adolescentes uma oportunidade e um começo.
Porque na vida para cruzar qualquer linha de chegada é preciso primeiro um ponto de partida.
Qual a missão do Instituto Ayrton Senna?
Contribuir com a criação de oportunidades de desenvolvimento humano para que as crianças e os jovens possam desenvolver seu potencial como pessoas, cidadãos e futuros profissionais.
Além de oferecer apoio financeiro, como as empresas parceiras podem estar mais comprometidas com os programas do Instituto Ayrton Senna?
Assumir uma co-responsabilidade não se resume apenas a apoiar financeiramente um programa ou uma ação social, mas efetivamente somar forças em torno de uma causa e não medir esforços para chegar ao horizonte desejado. Não se trata de uma ação corporativa ou de marketing social, mas de um compromisso sem meios termos com uma causa, como a causa da juventude, por exemplo.
A educação é uma questão básica para o desenvolvimento social, mas o Brasil tem uma série de outras deficiências nas áreas de saúde, saneamento, habitação, alimentação... Para o Instituto, o que é tão importante na educação a ponto dessa questão ser tratada como prioridade?
O desenvolvimento das comunidades e dos países não pode ser entendido somente do ponto de vista econômico. Ele deve estar centrado nas pessoas. E as únicas oportunidades que verdadeiramente desenvolvem o potencial do indivíduo são as educativas. Saúde, alimentação, habitação, saneamento, transporte também são condições imprescindíveis para esse desenvolvimento. Mas não o promovem por si sós. A educação é a ação capaz de transformar o potencial de uma pessoa em competências, atitudes e habilidades que lhe permitam viver, conviver, produzir e ampliar cada vez mais seu conhecimento acerca de si mesma e do mundo.
O Programa Escola da Família, do qual o SuperAção Jovem faz parte, vai oferecer bolsas a jovens universitário para trabalhar nas escolas do Estado de São Paulo nos fins de semana. Esses jovens serão treinados para criar vínculos com a comunidade e entender a realidade local? Como isso será feito?
Os universitários que estão no Escola da Família são originários de escolas públicas. Muitos deles vão trabalhar em suas escolas e comunidades de origem. Eles serão preparados e acompanhados pela equipe da Secretaria de Estado da Educação e pelo Instituto Ayrton Senna para aprenderem a atuar no SuperAção Jovem, com a tecnologia social de formação de adolescentes proposta pelo Instituto. Ao mesmo tempo em que trabalharão com os adolescentes das escolas, eles aprenderão a desenvolver seus potenciais e a transformá-los em competências pessoais, relacionais, cognitivas e produtivas.
Quantos educadores e universitários estarão envolvidos neste treinamento e como será sua participação?
Ao todo, teremos cerca de 5 mil educadores escolares e até 25 mil universitários. Eles atuarão nos "boxes", ou seja, criando condições e dando suporte para que os adolescentes de 14 a 18 anos que freqüentam as escolas nos fins de semana sejam os "pilotos" de transformações significativas em suas comunidades. A idéia é que os alunos passem a atuar nas escolas criando e implementando soluções para as questões do mundo ao seu redor, e não sejam encarados mais como fonte de problemas. Para que isso ocorra, é necessário que educadores e dirigentes escolares também aprendam a tratar o jovem como solução. É essa mudança de mentalidade na escola que estamos propondo com o Programa SuperAção Jovem.
O próximo passo é começar as atividades nas escolas, por meio do Game SuperAção. Qual a metodologia usada e quais os resultados esperados?
O Game SuperAção é uma ferramenta lúdica para envolver os jovens no processo de transformação de seus potenciais em competências para viver, conviver, conhecer e produzir. É um jogo, uma espécie de campeonato, em que eles inscrevem suas idéias e seus projetos para melhorar a escola, a comunidade e até suas cidades. O jogo consiste em realizar esses projetos e, ao mesmo tempo, extrair da prática aprendizados valiosos sobre si mesmos, a relação com os outros, o conhecimento e a capacidade de empreender ações no mundo. Assim, os jovens aprendem a se transformar enquanto transformam a realidade que pretendem mudar. Somente com ações educativas como essa, eles terão a oportunidade de se tornarem autônomos, solidários e competentes para conduzir suas vidas.
VIVIANE SENNA – É uma empresária brasileira. É a irmã do piloto tricampeão mundial Ayrton Senna. É mãe do também piloto Bruno Senna. Ela é presidente da Fundação Ayrton Senna, inaugurada em Londres em junho de 1994 e também do Instituto Ayrton Senna, com sede em São Paulo desde novembro do mesmo ano.
Graduada em Psicologia pela Pontifícia Universidade Católica em São Paulo, com especialização em Psicologia Junguiana pelo Instituto Sede Sapientiaes da Universidade Católica, atuou na área de Psicologia Clínica como psicoterapeuta de adultos e crianças e também como supervisora de grupos de formação e aperfeiçoamento de terapeutas. Além disso, coordenou grupos de estudos de Psicologia Profunda. É a única brasileira membro do grupo Amigos Adultos do Prêmio das Crianças do Mundo ao lado da Rainha Silvia da Suécia, Nelson Mandela, ex-presidente da África do Sul e José Ramos Horta, Prêmio Nobel da Paz, entre outros.
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Artigo: Abílio Diniz - Considerado um dos maiores empreendedores do século XX
Abílio Diniz
Considerado um dos maiores empreendedores do século XX. 54,43% dos votos.
Um homem e uma história
“A minha história e a história do Pão de Açúcar se confundem”.
Artigo extraído da Revista Isto é.
A história do Grupo Pão de Açúcar pode ser dividida em duas partes. A primeira remete a 1929, quando Valentim, o patriarca dos Diniz, hoje octogenário, embarcou num navio com o sonho de começar vida nova na América. O imigrante português acabara de cruzar o Atlântico e encantou-se com a beleza de um maciço de pedra no horizonte. "É o Pão de Açúcar", avisou um passageiro. A partir de uma discreta padaria, o jovem lusitano ergueu, em 1948, um estabelecimento que se tornou ponto de encontro das madames paulistanas na época: a doceira Pão de Açúcar. Dez anos depois, foi aberto o primeiro supermercado. Logo seriam dezenas espalhados País afora. A segunda parte da história da empresa tem como marco a recuperação do abismo em que ela se encontrava no final dos anos 80. É aí que entra o ímpeto empresarial de Abílio dos Santos Diniz. Quatrocentas unidades da rede haviam sido fechadas e mais de 30 mil funcionários, demitidos. Parecia não restar alternativa senão esperar o grupo definhar até morrer. Abílio não se conformou. Vendeu imóveis, tomou empréstimos e anunciou a venda dos carros cedidos aos gerentes e diretores. Depois, extinguiu braços do Pão de Açúcar, como os supermercados Jumbo e Minibox, contaminados pela imagem de careiros. A tacada final foi seduzir as donas de casa com promoções irresistíveis. Deu certo. Hoje, o grupo tem 340 lojas e fatura R$ 5,47 bilhões por ano. "Chegamos até aqui com trabalho e humildade, mas agradeço primeiramente a Deus", disse a ISTOÉ este devoto de Santa Rita de Cássia.
Inferno astral
Paulistano nascido a 28 de dezembro de 1939, Abílio cresceu entre os fregueses da confeitaria do pai e as barras de ferro da academia onde começou a praticar capoeira e levantamento de peso. Dividindo-se entre o estudo e o esporte, o esbelto rapaz de 1,80 m de altura formou-se aos 20 anos em Administração de Empresas pela Fundação Getúlio Vargas. Fazia planos de seguir carreira acadêmica - cursou pós-graduação na Michigan State University -, mas a missão de ajudar na direção da empresa falou mais alto. Começou como gerente de vendas, quando o Pão de Açúcar era uma locomotiva que se expandia a todo vapor. Os supermercados ganhavam os clientes dos antigos açougues e mercearias de bairro. Com Abílio à frente do negócio, o grupo tornou-se um dos maiores conglomerados do Brasil e abriu filiais em Portugal.
O inferno astral veio no final dos anos 80. Primogênito de seis herdeiros, Abílio só se tornou sócio majoritário da empresa após uma série de desavenças familiares. O assunto se resolveu com a redistribuição das ações - Abílio ficou com 51%, seu pai com 41% e sua irmã Lucília com 8%. Mas aí vieram os planos econômicos congelando preços que colocaram o Pão de Açúcar à beira da insolvência, sem dinheiro sequer para pagar os fornecedores. Para completar, em dezembro de 1989, Abílio foi sequestrado em São Paulo e libertado depois de 153 horas no cativeiro.
Os tempos de vacas magras fazem parte do passado. Nos últimos anos, o Grupo Pão de Açúcar incorporou alguns de seus principais concorrentes - Paes Mendonça, Extra, Peralta e Barateiro. "Nosso desafio agora é penetrar na periferia com as marcas que adquirimos", anuncia Abílio. A saúde do grupo se estende aos funcionários. Abílio se dá ao luxo de manter uma academia de ginástica para qualquer empregado disposto a malhar. Pelo menos 800 usam e abusam da regalia. "Quem faz esporte aprende a lidar com a competição no trabalho", afirma.
Goleiro
Na verdade, ele mesmo irradia bons hábitos. Acorda às cinco horas da manhã para correr dez quilômetros. Evita almoços de negócios, pois reserva o horário para nadar ou fazer musculação. A jornada esportiva é complementada pelo jogo de squash no final da tarde. "Fui goleiro no clube dos advogados de São Paulo e, se quisesse, poderia ter virado profis-sional", jura Abílio. A julgar pela quantidade de troféus e medalhas em sua sala de trabalho (ele já praticou halterofilismo, motonáutica e triatlo, entre outras modalidades) não se trata de nenhum exagero.
Aos 59 anos, está casado pela segunda vez e tem quatro filhos. Os dois mais novos não querem saber de envolvimento nos negócios. Adriana mantém distância da empresa e Pedro Paulo continua ganhando seu espaço nas pistas da Fórmula 1. "Fico nervoso quando acontece algum acidente, mas garanto que nunca vou pedir para ele parar de correr." Já os filhos mais velhos, Ana Maria e João Paulo, contribuíram decisivamente na reconstrução do Grupo Pão Açúcar. Eles costumam participar das tradicionais reuniões que Abílio faz com cerca de 40 diretores todas às segundas-feiras de manhã na sede em São Paulo. Estampada na parede, uma frase do dramaturgo francês Jean Cocteau dá uma pista do espírito empreendedor do patrão: "Não sabendo que era impossível, ele foi lá e fez."
VOCÊ SABIA?
Às quartas-feiras de manhã, os funcionários estão sempre preparados para suas visitas-surpresa. Abílio verifica os preços, observa o atendimento e serve cafezinho para as senhoras que esperam na fila da carne. Mas fica uma fera se encontra algum caixa sem atendente.
- ABÍLIO DINIZ Nasceu em São Paulo, Brasil, 29 de dezembro de 1936); é um empresário brasileiro, fundador do grupo Pão de Açúcar, e dono de uma das maiores fortunas do País.
Considerado um dos maiores empreendedores do século XX. 54,43% dos votos.
Um homem e uma história
“A minha história e a história do Pão de Açúcar se confundem”.
Artigo extraído da Revista Isto é.
A história do Grupo Pão de Açúcar pode ser dividida em duas partes. A primeira remete a 1929, quando Valentim, o patriarca dos Diniz, hoje octogenário, embarcou num navio com o sonho de começar vida nova na América. O imigrante português acabara de cruzar o Atlântico e encantou-se com a beleza de um maciço de pedra no horizonte. "É o Pão de Açúcar", avisou um passageiro. A partir de uma discreta padaria, o jovem lusitano ergueu, em 1948, um estabelecimento que se tornou ponto de encontro das madames paulistanas na época: a doceira Pão de Açúcar. Dez anos depois, foi aberto o primeiro supermercado. Logo seriam dezenas espalhados País afora. A segunda parte da história da empresa tem como marco a recuperação do abismo em que ela se encontrava no final dos anos 80. É aí que entra o ímpeto empresarial de Abílio dos Santos Diniz. Quatrocentas unidades da rede haviam sido fechadas e mais de 30 mil funcionários, demitidos. Parecia não restar alternativa senão esperar o grupo definhar até morrer. Abílio não se conformou. Vendeu imóveis, tomou empréstimos e anunciou a venda dos carros cedidos aos gerentes e diretores. Depois, extinguiu braços do Pão de Açúcar, como os supermercados Jumbo e Minibox, contaminados pela imagem de careiros. A tacada final foi seduzir as donas de casa com promoções irresistíveis. Deu certo. Hoje, o grupo tem 340 lojas e fatura R$ 5,47 bilhões por ano. "Chegamos até aqui com trabalho e humildade, mas agradeço primeiramente a Deus", disse a ISTOÉ este devoto de Santa Rita de Cássia.
Inferno astral
Paulistano nascido a 28 de dezembro de 1939, Abílio cresceu entre os fregueses da confeitaria do pai e as barras de ferro da academia onde começou a praticar capoeira e levantamento de peso. Dividindo-se entre o estudo e o esporte, o esbelto rapaz de 1,80 m de altura formou-se aos 20 anos em Administração de Empresas pela Fundação Getúlio Vargas. Fazia planos de seguir carreira acadêmica - cursou pós-graduação na Michigan State University -, mas a missão de ajudar na direção da empresa falou mais alto. Começou como gerente de vendas, quando o Pão de Açúcar era uma locomotiva que se expandia a todo vapor. Os supermercados ganhavam os clientes dos antigos açougues e mercearias de bairro. Com Abílio à frente do negócio, o grupo tornou-se um dos maiores conglomerados do Brasil e abriu filiais em Portugal.
O inferno astral veio no final dos anos 80. Primogênito de seis herdeiros, Abílio só se tornou sócio majoritário da empresa após uma série de desavenças familiares. O assunto se resolveu com a redistribuição das ações - Abílio ficou com 51%, seu pai com 41% e sua irmã Lucília com 8%. Mas aí vieram os planos econômicos congelando preços que colocaram o Pão de Açúcar à beira da insolvência, sem dinheiro sequer para pagar os fornecedores. Para completar, em dezembro de 1989, Abílio foi sequestrado em São Paulo e libertado depois de 153 horas no cativeiro.
Os tempos de vacas magras fazem parte do passado. Nos últimos anos, o Grupo Pão de Açúcar incorporou alguns de seus principais concorrentes - Paes Mendonça, Extra, Peralta e Barateiro. "Nosso desafio agora é penetrar na periferia com as marcas que adquirimos", anuncia Abílio. A saúde do grupo se estende aos funcionários. Abílio se dá ao luxo de manter uma academia de ginástica para qualquer empregado disposto a malhar. Pelo menos 800 usam e abusam da regalia. "Quem faz esporte aprende a lidar com a competição no trabalho", afirma.
Goleiro
Na verdade, ele mesmo irradia bons hábitos. Acorda às cinco horas da manhã para correr dez quilômetros. Evita almoços de negócios, pois reserva o horário para nadar ou fazer musculação. A jornada esportiva é complementada pelo jogo de squash no final da tarde. "Fui goleiro no clube dos advogados de São Paulo e, se quisesse, poderia ter virado profis-sional", jura Abílio. A julgar pela quantidade de troféus e medalhas em sua sala de trabalho (ele já praticou halterofilismo, motonáutica e triatlo, entre outras modalidades) não se trata de nenhum exagero.
Aos 59 anos, está casado pela segunda vez e tem quatro filhos. Os dois mais novos não querem saber de envolvimento nos negócios. Adriana mantém distância da empresa e Pedro Paulo continua ganhando seu espaço nas pistas da Fórmula 1. "Fico nervoso quando acontece algum acidente, mas garanto que nunca vou pedir para ele parar de correr." Já os filhos mais velhos, Ana Maria e João Paulo, contribuíram decisivamente na reconstrução do Grupo Pão Açúcar. Eles costumam participar das tradicionais reuniões que Abílio faz com cerca de 40 diretores todas às segundas-feiras de manhã na sede em São Paulo. Estampada na parede, uma frase do dramaturgo francês Jean Cocteau dá uma pista do espírito empreendedor do patrão: "Não sabendo que era impossível, ele foi lá e fez."
VOCÊ SABIA?
Às quartas-feiras de manhã, os funcionários estão sempre preparados para suas visitas-surpresa. Abílio verifica os preços, observa o atendimento e serve cafezinho para as senhoras que esperam na fila da carne. Mas fica uma fera se encontra algum caixa sem atendente.
- ABÍLIO DINIZ Nasceu em São Paulo, Brasil, 29 de dezembro de 1936); é um empresário brasileiro, fundador do grupo Pão de Açúcar, e dono de uma das maiores fortunas do País.
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Leia: Frases de Ayrton e Viviane Senna
Ayrton Senna
Resultados
2.982 Voltas na liderança
610 Pontos
161 Grandes-Prêmios
65 Pole-Positions
41 Vitórias
3 Campeonatos Mundiais
“O meu irmão Ayrton tinha talento e encontrou na vida oportunidades. Nós do Instituto Ayrton Senna damos oportunidades a quem tem talento”.
Viviane Senna
“Acordo todos os dias para vencer”!
Ayrton Senna
A primeira vez que pegou no volante foi aos quatro anos.
Ganhou de seu pai um kart aos oito anos e começou uma carreira de sucesso!
"Primeiro era chegar à Fórmula 1. Depois, fazer uma pole, vencer uma corrida, ser campeão. Aos poucos, fui preenchendo todos esses sonhos."
Ayrton, por Ayrton...
“Vocês nunca conseguirão saber como um piloto se sente quando vence uma prova. O capacete oculta sentimentos incompreensíveis.”
Novembro de 1988
"O que sinto no carro a 300 por hora? Emoção, prazer e desafio."
1991
"Vencer é o que importa. O resto é conseqüência."
"No Brasil houve um Emerson, um José Carlos Pace, aquele outro e agora é minha vez. Vai haver alguém depois de mim. Isso é indiscutível.”
Julho de 1989
"Quero ganhar sempre."
"Brasileiro só aceita título se for de campeão. E eu sou brasileiro."
"Não sei dirigir de outra maneira que não seja arriscada. Quando tiver de ultrapassar, vou ultrapassar mesmo. Cada piloto tem o seu limite. O meu é um pouco acima do dos outros”.
Janeiro de 1989
“O que significa DEUS em minha vida? Tudo!”
"Meu maior erro? Acho que ainda está para acontecer.”
1990
"Eu não tenho ídolos. Tenho admiração por trabalho, dedicação e competência."
1991
"A sensação de risco é atraente. O desafio é buscar novos riscos."
1989
“Tudo o que eu quis eu consegui. Tudo o que eu consegui foi com muito trabalho”.
1991
"Trabalhei muito para chegar ao sucesso, mas não conseguiria nada se Deus não ajudasse".
"O dia que chegar, chegou. Pode ser hoje ou daqui a 50 anos. A única coisa certa é que ela vai chegar." Sobre a Morte
"Se a gente quiser modificar alguma coisa, é pelas crianças que se deve começar, através da sua educação."
Valeu Senna, um dia a gente se encontra!
Fonte: Site Ayrton Senna.
Resultados
2.982 Voltas na liderança
610 Pontos
161 Grandes-Prêmios
65 Pole-Positions
41 Vitórias
3 Campeonatos Mundiais
“O meu irmão Ayrton tinha talento e encontrou na vida oportunidades. Nós do Instituto Ayrton Senna damos oportunidades a quem tem talento”.
Viviane Senna
“Acordo todos os dias para vencer”!
Ayrton Senna
A primeira vez que pegou no volante foi aos quatro anos.
Ganhou de seu pai um kart aos oito anos e começou uma carreira de sucesso!
"Primeiro era chegar à Fórmula 1. Depois, fazer uma pole, vencer uma corrida, ser campeão. Aos poucos, fui preenchendo todos esses sonhos."
Ayrton, por Ayrton...
“Vocês nunca conseguirão saber como um piloto se sente quando vence uma prova. O capacete oculta sentimentos incompreensíveis.”
Novembro de 1988
"O que sinto no carro a 300 por hora? Emoção, prazer e desafio."
1991
"Vencer é o que importa. O resto é conseqüência."
"No Brasil houve um Emerson, um José Carlos Pace, aquele outro e agora é minha vez. Vai haver alguém depois de mim. Isso é indiscutível.”
Julho de 1989
"Quero ganhar sempre."
"Brasileiro só aceita título se for de campeão. E eu sou brasileiro."
"Não sei dirigir de outra maneira que não seja arriscada. Quando tiver de ultrapassar, vou ultrapassar mesmo. Cada piloto tem o seu limite. O meu é um pouco acima do dos outros”.
Janeiro de 1989
“O que significa DEUS em minha vida? Tudo!”
"Meu maior erro? Acho que ainda está para acontecer.”
1990
"Eu não tenho ídolos. Tenho admiração por trabalho, dedicação e competência."
1991
"A sensação de risco é atraente. O desafio é buscar novos riscos."
1989
“Tudo o que eu quis eu consegui. Tudo o que eu consegui foi com muito trabalho”.
1991
"Trabalhei muito para chegar ao sucesso, mas não conseguiria nada se Deus não ajudasse".
"O dia que chegar, chegou. Pode ser hoje ou daqui a 50 anos. A única coisa certa é que ela vai chegar." Sobre a Morte
"Se a gente quiser modificar alguma coisa, é pelas crianças que se deve começar, através da sua educação."
Valeu Senna, um dia a gente se encontra!
Fonte: Site Ayrton Senna.
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Artigo: Quer vencer? Aqui estão alguns conselhos práticos de Jack Welch
Quer vencer? Aqui estão alguns conselhos práticos de Jack Welch
“Eu escrevo a mão palavras de estímulo para os meus executivos”.
Artigo extraído da universia-Knowledge-wharton.
Jack Welch, ex-presidente e CEO da General Electric, adora uma platéia. Depois de se aposentar da GE há quatro anos e de publicar uma autobiografia, lançou agora um livro sobre sua filosofia de gestão intitulado Paixão por vencer, que o autor vem promovendo por meio de palestras e de entrevistas na mídia. Contudo, diferentemente de grande parte dos oradores prodigiosos, Welch não entedia seu público. Como defensor que é da franqueza, procura pô-la em prática com seriedade.
No mês passado, Welch esteve na Wharton para falar aos estudantes sobre seu livro, escrito em parceria com sua esposa Suzy. Diante de um auditório lotado, Welch participou de uma conversa ao pé da lareira organizada pela Knowledge@Wharton e seguida de perguntas feitas pelos alunos. Seguem-se abaixo alguns exemplos de “welchismos” colhidos durante a sessão:
Essa história de que liderança e gestão são coisas diferentes é pura “conversa fiada de acadêmicos”.
Nunca aceite um emprego só para agradar sua mãe. Não banque a vítima. Você é responsável por suas decisões.
“No fim das contas, as empresas de maior sucesso são o único esteio do tipo de sociedade que construímos. O governo não cria coisa alguma.”
Welch sempre foi muito festejado, principalmente em Wall Street, e detestado, principalmente pelos sindicatos e empregados a quem demitiu. Ele é a principal referência pela qual todo CEO deve ser avalAiado, graças ao modo como tirou a GE do limbo e incrementou seu valor de mercado durante os 20 anos em que permaneceu à frente da empresa. Com Welch, a GE tornou-se a empresa mais valiosa do mundo: sua capitalização de mercado saltou para 400 bilhões de dólares. No ano passado, o livro Lasting leadership, escrito pela equipe da Knowledge@Wharton em parceria com a Nightly Business Report, elegeu Welch um dos 25 principais líderes de negócios mais influentes dos últimos 25 anos.
Avalie e ponha na rua
Ao ser questionado sobre os desafios que enfrentou para obter o tipo de desempenho que fez da GE uma grande empresa, Welch observou que o início dos anos 80 foi um período de muita tormenta para a empresa, em parte porque a GE se viu golpeada pelas companhias japonesas. “É bom lembrar que nessa época todos acreditavam que os japoneses acabariam com os empregos dos americanos”, observou. Além disso, a economia dos EUA passava por um momento difícil, com altas taxas de desemprego e inflação. Quando Welch — cuja carreira começou na divisão de Plásticos e Produtos Médicos da GE — assumiu a direção da empresa em 1981, “havia 174 pessoas encarregadas do planejamento estratégico, e três unidades de negócios que não saíam do vermelho há 20 anos”. Welch começou então a fazer cortes. Ele eliminou milhares de funções, mas garantiu aos que ficaram uma situação mais segura na empresa. Foram atitudes desse tipo que lhe granjearam o apelido de “Neutron Jack”, como bem se sabe, mas foi também graças a decisões dessa natureza que a GE tornou-se uma empresa mais dinâmica, preparando-se para o crescimento futuro.
Uma relação honesta e, surpreendentemente, um clima de informalidade eram partes importantes da cultura corporativa construída por Welch na GE. Ele insistia em que as pessoas o chamassem de “Jack”, porque acreditava que isso as deixaria mais à vontade, e portanto serAiam mais honestas com ele.
A principal função de qualquer CEO, disse Welch, consiste em construir uma cultura corporativa sólida e formar líderes. Welch dividiu os gerentes em quatro grupos. Alguns apresentam os valores certos e cumprem as metas de lucros de suas divisões, e são promovidos. Há outros que não fazem nem uma coisa nem outra, e são despedidos. Outros ainda têm os valores corretos, mas não sabem administrar números — “Esses precisam de outra chance.” Por fim, há os que definem suas metas, mas não compartilham dos valores da empresa. É possível que sejam do tipo mandão em um ambiente que valoriza a colegialidade. “Esses são os que matam as empresas.” Por mais difícil que seja, a chefia deve removê-los de suas posições; caso contrário, a cultura da empresa será afetada. Com o tempo, essa situação se tornará ainda mais nociva do que a queda de resultados de uma divisão qualquer da empresa.
Culturas conflitantes, de modo geral, solapam também as aquisições, disse Welch. Como exemplo, citou o caso da aquisição, pela GE, da corretora Kidder Peabody. Em 1994, a GE teve de recuar e vender a Kidder depois que a empresa se viu envolvida em um escândalo de negociação de títulos. Os funcionários da Kidder Peabody tinham uma única motivação: a gratificação”, disse Welch. “Eles queriam aumentá-la cada vez mais. Na GE, tínhamos uma cultura cooperativa, ao passo que na Kidder não havia cooperação alguma. Ali vigorava uma política que só se preocupava com o hoje. Depois que a empresa faliu, eu estava no toalete e fui abordado por um sujeito que queria saber de que maneira aquela situação afetaria sua gratificação. Para ele, pouco importava o que havia acontecido à empresa.”
A lição aprendida com o fiasco da Kidder fez com que Welch evitasse a aquisição de empresas de tecnologia da Califórnia em fins dos anos 90. “Havia engenheiros que ganhavam BMWs como Abônus de contratação”, recorda-se. “Era uma loucura. Tínhamos de explicar a nossos engenheiros, responsáveis pelo projeto de motores a jato, por que ganhavam menos da metade do que outros profissionais de San Jose.” As empresas vencedoras se pautam pela meritocracia, e a meritocracia comporta prêmios e punições, disse. Contudo, ela requer também que indivíduos encarregados de trabalhos passíveis de comparação sejam tratados de modo semelhante. Às vezes, as meritocracias são severas, mas nunca arbitrárias. Nesse contexto, Welch enfatizou sua célebre competitividade e sua obsessão pela vitória. “Perder é horrível”, disse. “Empresas malsucedidas nada fazem. As pessoas têm receio porque não têm segurança no emprego. As organizações bem-sucedidas dão um futuro às pessoas.”
Elas também fazem de suas comunidades um lugar melhor, salientou. Depois do recente tsunami no Sudeste Asiático, por exemplo, os empregados da GE contribuíram com 2,6 milhões de dólares para as campanhas de ajuda. “Quem não conhece o sucesso não retribui. Você acha que o pessoal da Receita Federal doaria 2,6 milhões?”
Welch acrescentou que, hoje, o termo vitória tem para ele um caráter mais abrangente do que na época em que militava na indústria. “Atualmente, são vitoriosas para mim aquelas pessoas que definem seus objetivos e os realizam, e nada têm de vítimas. Elas definem aonde querem ir, e vão.” Dito isso, até mesmo Welch teve de admitir que nem sempre se saiu bem no que fazia. “É impossível vencer o tempo todo”, disse. “Na vida profissional, às vezes você é um príncipe e logo em seguida se transforma em sapo.”
Ele contou, por exemplo, como foi que explodiu (literalmente) uma fábrica em seu primeiro ano na GE. Um tanque explodiu em uma fábrica de plásticos piloto sob sua supervisão, abrindo um rombo no forro do galpão. Seu gerente mandou que fosse conversar com o chefe de amboAs. Para surpresa de Welch, ele não foi mandado embora. O sujeito ouviu sua explicação e disse-lhe que não deixasse o episódio se repetir. Anos depois, Welch sentiu-se o mais vil dos homens quando o Wall Street Journal publicou na primeira página o escândalo da Kidder Peabody. Em meio àquela publicidade negativa, ele e outros profissionais da GE foram chamados de “escroques e de piadas ambulantes”. “Na vida profissional, as coisas nem sempre caminham tranqüilamente”, disse. “O que importa, realmente, é o modo como você se levanta e toma novamente as rédeas da situação.”
JACK WELCH - É considerado guru por muitos executivos do mundo todo, tendo lançado varios livros, sendo os principais: Jack Definitivo: Segredos do Executivo do Século e Paixão por Vencer: A Bíblia do Sucesso, com sugestões de como obter sucesso. É bibliografia indispensável para universidades de administração. Escreve também artigos para diversos jornais e revistas e no Brasil tem uma coluna quinzenal na Revista Exame publicada pela Editora Abril.
Iniciou sua carreira na General Electric Company em 1960 e, em 1981, tornou-se o oitavo chairman e CEO da empresa. Nos seus 20 anos como CEO da General Electric, tirou a empresa de uma burocracia incomensurável para transformá-la em uma central elétrica dinâmica e respeitada. Durante seu mandato, o valor de mercado da GE cresceu de 13 bilhões para 400 bilhões de dólares. Nesse processo, as inovações gerenciais de Welch conferiram-lhe a posição de CEO mais influente de sua época.
“Eu escrevo a mão palavras de estímulo para os meus executivos”.
Artigo extraído da universia-Knowledge-wharton.
Jack Welch, ex-presidente e CEO da General Electric, adora uma platéia. Depois de se aposentar da GE há quatro anos e de publicar uma autobiografia, lançou agora um livro sobre sua filosofia de gestão intitulado Paixão por vencer, que o autor vem promovendo por meio de palestras e de entrevistas na mídia. Contudo, diferentemente de grande parte dos oradores prodigiosos, Welch não entedia seu público. Como defensor que é da franqueza, procura pô-la em prática com seriedade.
No mês passado, Welch esteve na Wharton para falar aos estudantes sobre seu livro, escrito em parceria com sua esposa Suzy. Diante de um auditório lotado, Welch participou de uma conversa ao pé da lareira organizada pela Knowledge@Wharton e seguida de perguntas feitas pelos alunos. Seguem-se abaixo alguns exemplos de “welchismos” colhidos durante a sessão:
Essa história de que liderança e gestão são coisas diferentes é pura “conversa fiada de acadêmicos”.
Nunca aceite um emprego só para agradar sua mãe. Não banque a vítima. Você é responsável por suas decisões.
“No fim das contas, as empresas de maior sucesso são o único esteio do tipo de sociedade que construímos. O governo não cria coisa alguma.”
Welch sempre foi muito festejado, principalmente em Wall Street, e detestado, principalmente pelos sindicatos e empregados a quem demitiu. Ele é a principal referência pela qual todo CEO deve ser avalAiado, graças ao modo como tirou a GE do limbo e incrementou seu valor de mercado durante os 20 anos em que permaneceu à frente da empresa. Com Welch, a GE tornou-se a empresa mais valiosa do mundo: sua capitalização de mercado saltou para 400 bilhões de dólares. No ano passado, o livro Lasting leadership, escrito pela equipe da Knowledge@Wharton em parceria com a Nightly Business Report, elegeu Welch um dos 25 principais líderes de negócios mais influentes dos últimos 25 anos.
Avalie e ponha na rua
Ao ser questionado sobre os desafios que enfrentou para obter o tipo de desempenho que fez da GE uma grande empresa, Welch observou que o início dos anos 80 foi um período de muita tormenta para a empresa, em parte porque a GE se viu golpeada pelas companhias japonesas. “É bom lembrar que nessa época todos acreditavam que os japoneses acabariam com os empregos dos americanos”, observou. Além disso, a economia dos EUA passava por um momento difícil, com altas taxas de desemprego e inflação. Quando Welch — cuja carreira começou na divisão de Plásticos e Produtos Médicos da GE — assumiu a direção da empresa em 1981, “havia 174 pessoas encarregadas do planejamento estratégico, e três unidades de negócios que não saíam do vermelho há 20 anos”. Welch começou então a fazer cortes. Ele eliminou milhares de funções, mas garantiu aos que ficaram uma situação mais segura na empresa. Foram atitudes desse tipo que lhe granjearam o apelido de “Neutron Jack”, como bem se sabe, mas foi também graças a decisões dessa natureza que a GE tornou-se uma empresa mais dinâmica, preparando-se para o crescimento futuro.
Uma relação honesta e, surpreendentemente, um clima de informalidade eram partes importantes da cultura corporativa construída por Welch na GE. Ele insistia em que as pessoas o chamassem de “Jack”, porque acreditava que isso as deixaria mais à vontade, e portanto serAiam mais honestas com ele.
A principal função de qualquer CEO, disse Welch, consiste em construir uma cultura corporativa sólida e formar líderes. Welch dividiu os gerentes em quatro grupos. Alguns apresentam os valores certos e cumprem as metas de lucros de suas divisões, e são promovidos. Há outros que não fazem nem uma coisa nem outra, e são despedidos. Outros ainda têm os valores corretos, mas não sabem administrar números — “Esses precisam de outra chance.” Por fim, há os que definem suas metas, mas não compartilham dos valores da empresa. É possível que sejam do tipo mandão em um ambiente que valoriza a colegialidade. “Esses são os que matam as empresas.” Por mais difícil que seja, a chefia deve removê-los de suas posições; caso contrário, a cultura da empresa será afetada. Com o tempo, essa situação se tornará ainda mais nociva do que a queda de resultados de uma divisão qualquer da empresa.
Culturas conflitantes, de modo geral, solapam também as aquisições, disse Welch. Como exemplo, citou o caso da aquisição, pela GE, da corretora Kidder Peabody. Em 1994, a GE teve de recuar e vender a Kidder depois que a empresa se viu envolvida em um escândalo de negociação de títulos. Os funcionários da Kidder Peabody tinham uma única motivação: a gratificação”, disse Welch. “Eles queriam aumentá-la cada vez mais. Na GE, tínhamos uma cultura cooperativa, ao passo que na Kidder não havia cooperação alguma. Ali vigorava uma política que só se preocupava com o hoje. Depois que a empresa faliu, eu estava no toalete e fui abordado por um sujeito que queria saber de que maneira aquela situação afetaria sua gratificação. Para ele, pouco importava o que havia acontecido à empresa.”
A lição aprendida com o fiasco da Kidder fez com que Welch evitasse a aquisição de empresas de tecnologia da Califórnia em fins dos anos 90. “Havia engenheiros que ganhavam BMWs como Abônus de contratação”, recorda-se. “Era uma loucura. Tínhamos de explicar a nossos engenheiros, responsáveis pelo projeto de motores a jato, por que ganhavam menos da metade do que outros profissionais de San Jose.” As empresas vencedoras se pautam pela meritocracia, e a meritocracia comporta prêmios e punições, disse. Contudo, ela requer também que indivíduos encarregados de trabalhos passíveis de comparação sejam tratados de modo semelhante. Às vezes, as meritocracias são severas, mas nunca arbitrárias. Nesse contexto, Welch enfatizou sua célebre competitividade e sua obsessão pela vitória. “Perder é horrível”, disse. “Empresas malsucedidas nada fazem. As pessoas têm receio porque não têm segurança no emprego. As organizações bem-sucedidas dão um futuro às pessoas.”
Elas também fazem de suas comunidades um lugar melhor, salientou. Depois do recente tsunami no Sudeste Asiático, por exemplo, os empregados da GE contribuíram com 2,6 milhões de dólares para as campanhas de ajuda. “Quem não conhece o sucesso não retribui. Você acha que o pessoal da Receita Federal doaria 2,6 milhões?”
Welch acrescentou que, hoje, o termo vitória tem para ele um caráter mais abrangente do que na época em que militava na indústria. “Atualmente, são vitoriosas para mim aquelas pessoas que definem seus objetivos e os realizam, e nada têm de vítimas. Elas definem aonde querem ir, e vão.” Dito isso, até mesmo Welch teve de admitir que nem sempre se saiu bem no que fazia. “É impossível vencer o tempo todo”, disse. “Na vida profissional, às vezes você é um príncipe e logo em seguida se transforma em sapo.”
Ele contou, por exemplo, como foi que explodiu (literalmente) uma fábrica em seu primeiro ano na GE. Um tanque explodiu em uma fábrica de plásticos piloto sob sua supervisão, abrindo um rombo no forro do galpão. Seu gerente mandou que fosse conversar com o chefe de amboAs. Para surpresa de Welch, ele não foi mandado embora. O sujeito ouviu sua explicação e disse-lhe que não deixasse o episódio se repetir. Anos depois, Welch sentiu-se o mais vil dos homens quando o Wall Street Journal publicou na primeira página o escândalo da Kidder Peabody. Em meio àquela publicidade negativa, ele e outros profissionais da GE foram chamados de “escroques e de piadas ambulantes”. “Na vida profissional, as coisas nem sempre caminham tranqüilamente”, disse. “O que importa, realmente, é o modo como você se levanta e toma novamente as rédeas da situação.”
JACK WELCH - É considerado guru por muitos executivos do mundo todo, tendo lançado varios livros, sendo os principais: Jack Definitivo: Segredos do Executivo do Século e Paixão por Vencer: A Bíblia do Sucesso, com sugestões de como obter sucesso. É bibliografia indispensável para universidades de administração. Escreve também artigos para diversos jornais e revistas e no Brasil tem uma coluna quinzenal na Revista Exame publicada pela Editora Abril.
Iniciou sua carreira na General Electric Company em 1960 e, em 1981, tornou-se o oitavo chairman e CEO da empresa. Nos seus 20 anos como CEO da General Electric, tirou a empresa de uma burocracia incomensurável para transformá-la em uma central elétrica dinâmica e respeitada. Durante seu mandato, o valor de mercado da GE cresceu de 13 bilhões para 400 bilhões de dólares. Nesse processo, as inovações gerenciais de Welch conferiram-lhe a posição de CEO mais influente de sua época.
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Você está preparado?
Você está preparado?
”Nunca tivemos tantas opções para decidir nosso destino. Nenhuma escolha será boa, porém, se não soubermos quem somos”.
Artigo extraído da Revista Você S/A. Agosto de 2000.
Por Peter Drucker
Daqui a algumas centenas de anos, quando a história do nosso tempo estiver sendo escrita com a perspectiva de um distanciamento maior, muito provavelmente o mais importante evento que os historiadores verão não será a tecnologia, nem a Internet, nem o comércio eletrônico. Será a mudança sem precedentes ocorrida na condição humana. Pela primeira vez, literalmente pela primeira vez, um número substancial e crescente de pessoas tem a possibilidade de fazer escolhas. Pela primeira vez, as pessoas terão de administrar a si próprias. E é preciso que se diga uma coisa: elas estão totalmente despreparadas para isso.
Em toda a história, praticamente ninguém teve a possibilidade de escolher. Acho que até cerca de 1900, mesmo nos países mais desenvolvidos, a maioria esmagadora das pessoas seguia o pai - se tivesse sorte. Havia somente mobilidade para baixo, nunca para cima. Se o seu pai fosse um camponês em qualquer lugar, você também o seria. Se ele fosse um artesão, você também seria um artesão. E assim por diante.
OPORTUNIDADE DE FAZER ESCOLHAS
E agora, de repente, um número muito grande de pessoas - ainda uma minoria, mas que está crescendo - pode fazer escolhas. E mais: essas pessoas terão mais de uma carreira. Atualmente a expectativa de vida profissional está beirando os 60 anos. Em 1900, ela era de 20 anos.
Num espaço de tempo muito curto nós não acreditaremos mais que a aposentadoria represente o fim da vida de trabalho. Mesmo que ela ocorra mais cedo do que pensávamos, a vida profissional continuará, nem que seja por causa das necessidades econômicas. Prevê-se que dentro dos próximos 25 anos a maioria das pessoas que trabalham hoje ainda estará trabalhando. Talvez não em tempo integral ou como empregados em uma companhia, mas como temporários ou em tempo parcial. Ainda assim estarão trabalhando, até os 70 anos. Em parte, talvez, por razões econômicas. Espero que os meus netos não sejam tolos a ponto de gastar 35% da sua renda no sustento de pessoas mais velhas perfeitamente capazes de trabalhar. Por mais que as pessoas invistam em seus planos de aposentadoria, somente um número muito reduzido delas poderá viver sem alguma forma de rendimento extra.
Mas o conhecimento também proporciona escolhas. E quando falo com as pessoas que fazem parte do meu programa de administração executiva (que têm em média 45 anos e são bem-sucedidas - 60% delas no mundo dos negócios e 40% fora dele), cada uma diz: "Eu não espero terminar a minha carreira no lugar onde estou trabalhando hoje"
.
Se o seu pai era um advogado, você também seria, ou talvez um médico, mas sempre um profissional liberal. E assim por diante. As pessoas passavam toda a vida na mesma classe em que nasciam. Hoje, é muito comum a mobilidade social proporcionada pela aquisição de conhecimentos.
Isso também explica por que de repente temos mulheres nos mesmos cargos antes ocupados só por homens. No decorrer da História, homens e mulheres sempre tiveram participação igual na força de trabalho. A idéia da dona de casa ociosa é um mito do século 19, pois homens e mulheres tinham trabalhos diferentes. Não houve civilização alguma em que os dois gêneros fizessem os mesmos trabalhos. E o trabalho que requer conhecimento não tem gênero. Esta é uma das grandes mudanças: no campo do conhecimento, homens e mulheres desenvolvem o mesmo trabalho. Esse fato também não tem precedentes e representa uma grande evolução na condição humana.
RESPONSABILIDADES DA ESCOLHA
Portanto, antes de mais nada temos de saber quem somos. Quando pergunto aos meus alunos, que são pessoas de sucesso, qual é a sua maior aptidão, quase nenhum deles sabe responder. "Sei o que preciso aprender para aproveitar ao máximo minhas aptidões?" Nenhum deles se fez essa pergunta, jamais. Pelo contrário, a maioria orgulha-se muito da própria ignorância. No setor de relações humanas há muitos que se orgulham de não saber ler um balancete. Mas, se você quiser ser eficiente no mundo de hoje, tem de saber. Por outro lado, há contabilistas que também se orgulham muito por não conseguir se entender com os seres humanos!
Bem, não há nada do que se orgulhar - é algo de se envergonhar. Afinal, são coisas que você pode aprender. E tanto uma coisa quanto a outra são muito fáceis. Não é difícil aprender a dizer "por favor" e "obrigado", nem aprender boas maneiras - e são as boas maneiras que fazem você se entender com as pessoas.
USANDO O FEEDBACK
Poucas pessoas sabem onde é o seu lugar, que espécie de temperamento e de pessoa realmente são. Poucas se perguntam: "Será que eu trabalho bem com as pessoas ou sou um solitário?", "Quais são os meus valores?", "Qual é o meu objetivo?", "Onde é o meu lugar?", "Qual a minha contribuição?"
E isso, como eu já disse, não tem precedentes. Os grandes realizadores sempre se fizeram essas perguntas. Leonardo da Vinci tinha um caderno cheio de perguntas que fazia a si próprio. E Mozart conhecia isso muito bem. Ele é o único homem na história da música que conseguiu ser igualmente bom em dois instrumentos completamente diferentes. Não era apenas um grande virtuose do piano, mas também do violino. E, no entanto, decidiu que só se pode ser bom em um instrumento, porque, para ser bom, é preciso praticar diariamente durante 3 horas. Não há horas suficientes no espaço de um dia para isso. Portanto, ele desistiu do violino. Ele sabia disso, e tomou nota - e nós conhecemos os seus cadernos.
Os super-realizadores sempre souberam quando deviam dizer "não". E sempre sabiam qual o seu objetivo e onde deviam se situar. Foi isso que os tornou super-realizadores. E agora todos nós temos de aprender a fazer a mesma coisa. O que não é muito difícil, pois o segredo - como Leonardo e Mozart faziam - é tomar notas e depois conferir o que se escreveu.
Cada vez que se realiza algo importante, deve-se escrever o que se espera que aconteça. "Quais são os resultados dessa decisão?" As decisões mais importantes nas organizações são as pessoais. No entanto, somente os militares, e muito recentemente, começaram a se fazer esta pergunta: "Se este homem foi colocado aqui para auxiliar esta base, o que se espera que ele consiga?" E passados três anos voltam a avaliar o que fizeram. Atualmente, eles atingiram um ponto em que 40% das suas decisões funcionam.
A Igreja Católica Romana está apenas começando a colocar questões deste tipo a respeito de bispos: "Por que se coloca um bispo numa diocese? O que esperamos disso? Por que o colocamos aqui?" E estão descobrindo que uma grande maioria das nomeações não corresponde às suas expectativas porque não existe realimentação (feedback)
CONSTRUINDO APTIDÕES
É muito fácil aprender qual é a sua capacidade examinando os resultados. É preciso dizer que a maior parte de nós não sabe valorizar as aptidões. Nós as tomamos por coisas dadas. Temos facilidade em fazer as coisas para as quais temos aptidão, mas acreditamos que algo que não for difícil de fazer não pode ser bom. Não conhecemos nossa capacidade, nem aquilo de que necessitamos para melhorá-las.
Não temos conhecimento das aptidões que Deus não nos deu. Eu não precisei de nenhum conhecimento especial para saber que não sou um pintor. Na primeira vez em que peguei um lápis, quando tinha 2 anos de idade, já sabia disso. E os casos que não são extremos? A gente realmente não sabe se isso ou aquilo serve ou não para nós. Portanto, atingimos um estágio sem precedentes. E as pessoas mais instruídas deverão aprender a se conhecer melhor nos próximos 30 anos.
Temos de aprender onde nos situar e quais são nossas aptidões para extrair o máximo benefício disso. Devemos saber onde estão nossos defeitos, quais as aptidões que não temos, onde estamos, quais são os nossos valores. Pela primeira vez na História da humanidade temos de aprender a assumir a responsabilidade de administrar a nós próprios. E, como já disse, provavelmente essa é uma mudança muito maior do que a trazida por qualquer tecnologia - uma mudança na condição humana. Ninguém nos ensina isso - nenhuma escola, nenhuma universidade -, e provavelmente só daqui a uns 100 anos é que começaremos a fazê-lo.
Enquanto isso, os realizadores (não estou falando de milionários, mas sim de pessoas que querem fazer uma contribuição para a humanidade), os que querem ter uma vida realizada e sentir que há algum propósito para a sua passagem pela terra, terão de aprender algo que, até há poucos anos, somente uns poucos super-realizadores sabiam: administrar a si próprios, reforçar a sua capacidade, construir seus valores.
Pela primeira vez o mundo está cheio de opções. Quando eu ouço meus netos falando das opções que têm, sinto-me muito assustado - até demais. Quando eu nasci, não havia opção alguma. E agora somos forçados a aprender que a nossa tarefa é decidir qual é a nossa opção. E mais: Por quê, qual é a que me serve e onde me situo? Como eu já disse, retrospectivamente, historicamente, essa pode ser a maior mudança, o evento mais importante da época em que vivemos - mais importante do que a tecnologia.
O PAPEL DO SETOR SOCIAL
Uma conotação importante para o setor social é a seguinte: não existe melhor maneira para saber onde a gente se situa do que tornando-se voluntário em uma organização sem fins lucrativos. Meus amigos empresários sempre me procuram para falar de enormes programas de desenvolvimento feitos para seus empregados, e eu acho tais programas muito desinteressantes. O desenvolvimento real que já vi no pessoal das empresas, principalmente nas maiores, vem do seu trabalho como voluntários em uma organização. Existindo responsabilidade, os resultados logo aparecem e em pouco tempo as pessoas descobrem quais são os seus valores. Portanto, deixem-me dizer que essa é provavelmente a grande oportunidade para as organizações sem fins lucrativos - especialmente para o seu relacionamento com o mundo dos negócios.
Há muito tempo falamos da responsabilidade social das empresas. Espero que dentro de pouco tempo estejamos falando das organizações sem fins lucrativos como a grande oportunidade social para o mundo dos negócios. O trabalho voluntário numa igreja ou em qualquer outra organização é a oportunidade que o mundo dos negócios tem para se desenvolver. Isso vale muito mais do que qualquer atividade desenvolvida em uma companhia ou universidade.
Uma das oportunidades importantes que temos no setor social, uma das coisas exclusivas que podemos oferecer, é justamente esta: o fato de ocuparmos um espaço onde qualquer trabalhador que esteja interessado em adquirir conhecimentos possa realmente descobrir quem ele é e aprender a administrar a si próprio.
PETER DRUCKER é freqüentemente descrito como "o guru dos gurus". Em outras ocasiões, diz-se que ele dispensa apresentações. Não é sem motivo. Aos 90 anos, Drucker é o maior pensador sobre gestão do nosso tempo. Ele praticamente inventou a administração como disciplina nos anos 50 ao considerá-la "o espírito da era moderna". Nascido em Viena, educado na Áustria e na Inglaterra, ele trabalha desde 1937 nos Estados Unidos. Drucker se destacou como professor da New York University e é autor de dezenas de livros. Em seu último, Desafios Gerenciais para o Século 21, ele diz que estamos vivendo um dos períodos de maior transição da História moderna - e que não estamos preparados para as mudanças que virão. É a palavra do guru dos gurus.
Foto: © 1999 Schenk & Schenk Photography
Trechos da conferência "Redefinindo lideranças,
organizações e comunidades", de 9 de novembro de 1999,
da Fundação Peter Drucker
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sábado, 17 de julho de 2010
Assista: Geraldo Magela no Programa do Jô - (Parte 4)
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Assista: Geraldo Magela no Programa do Jô - (Parte 3)
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Assista: Geraldo Magela no Programa do Jô - (Parte 2)
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Assista: Geraldo Magela no Programa do Jô - (Parte 1)
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sexta-feira, 16 de julho de 2010
Assista: VOCÊ HIGHTECH - Academia Hightech - Parte 2
Você já visitou alguma academia hightech? Então veja reportagem imperdível que fizemos na Competition, equipada com touchscreen, iPods e muito mais. Confira entrevista com o professor e educador físico José Alexandre, sobre tecnologia na área de condicionamento e forma física.
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Assista: VOCÊ HIGHTECH - Academia Hightech - Parte 1
Você já visitou alguma academia hightech? Então veja reportagem imperdível que fizemos na Competition, equipada com touchscreen, iPods e muito mais. Confira entrevista com o professor e educador físico José Alexandre, sobre tecnologia na área de condicionamento e forma física.
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Empresa Ideal ESPECIAL AACD
Programa da Extinta idealTV que visitava as empresas ranqueadas no guia exame das melhores empresas para se trabalhar no Brasil. Apresentado pelo comunicador corporativo Márcio Mussarela.
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Inovar é preciso! Palestra do Comunicador Corporativo Márcio Mussarela
Inovação é a palavra de ordem nos negócios atuais! Trecho da apresentação de Márcio Mussarela falando sobre o tema.
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Assista: Empresa Ideal - ULTRAGAZ
Programa da Extinta idealTV que visitava as empresas ranqueadas no guia exame vcsa das melhores empresas para se trabalhar no Brasil. Apresentado pelo comunicador corporativo Márcio Mussarela.
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Assista: Empresa Ideal - CHEMTECH
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Assista: Empresa Ideal - AFFINIA
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Assista: Empresa Ideal - TECNISA
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Assista: Empresa Ideal - APSEN
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Assista: Empresa Ideal - CITIBANK
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Assista: Empresa Ideal - KPMG
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Assista: Empresa Ideal - REFAP
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Assista: Empresa Ideal - Pepsico do Brasil
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Assista: Empresa Ideal - FRASLE
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quinta-feira, 8 de julho de 2010
Assista: Deficiências - Mário Quintana
Poema de Mário Quintana sobre Deficiências.
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Assista: Comercial "Biblioteca" (AACD)
Comercial defendendo a inclusão social de portadores de deficiência física. Criação: Tiago Barreto.
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sábado, 3 de julho de 2010
Assista: Dicas para Sua Carreira
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Assista: Entrevista - Fundador do YouTube (parte 4)
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Assista: Entrevista - Fundador do YouTube (parte 3)
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Assista: Entrevista - Fundador do YouTube (parte 2)
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Assista: Entrevista - Fundador do YouTube (parte 1)
Chad Hurley, fundador do YouTube, diz que não está preocupado com lucro.
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